Palvelujen yhteiskunnallinen merkitys on kasvanut. Niiden osuus on jo yli kaksi kolmasosaa kokonaistuotannosta. Erityisesti monet teollisuusyritykset, jotka aiemmin rakensivat palveluita tuotteittensa ympärille, sulauttavat nyt tuotteensa osaksi palvelua, joka saatetaan tuottaa monimuotoisessa arvoverkostossa.

Muutos tuotekeskeisestä palvelukeskeiseen tuotantoon (service dominant) käynnistyi globaalisti jo 1990-luvun alkupuolella.

Valmistavan teollisuuden kannattavuus osana arvoketjuja on heikentynyt etenkin länsimaissa korkean kustannustason vuoksi. Nämä yritykset etsivät nyt uutta roolia ja paikkaa arvoverkoissa ja muuttavat samalla perinteisiä toimialarakenteita. Rakenteet muuttuvat voimakkaasti myös siksi, että palveluiden kehittämiseen ja tuottamiseen syntyy koko ajan täysin uudenlaisia toimijoita ja toimijaverkostoja.

Lisäksi muutosta ajavat asiakkaat, jotka osaavat vaatia laajempia ja helppokäyttöisempiä palveluratkaisuja. Tässä muutoksessa suurin osa tuotekeskeisen liiketoimintalogiikan yrityksistä hakee innovaatioita nimenomaan palvelullistamisesta.

Tuotannossa uudet teknologiset kehitysaskeleet, kuten IOT ja 3D-tulostus, voivat muokata arvoverkkoja niin, että painopiste siirtyy takaisin korkeiden kustannusten maihin, joissa on uuden teknologian edellyttämää osaamista.

Palveluliiketoiminnan kasvun ajuri on yritysten tarve siirtyä hyödykkeistyvistä liiketoiminnoista paremmin kannattaviin ja erottuviin tuotteisiin ja palveluihin. Perusteollisuuden kadonnutta kilpailukykyä on korvattu erilaisilla asiakkaan tehokkuutta tukevilla huollon, optimoinnin, kehittämisen ja valmistuksen palveluilla. Suuri osa näistä palveluista on asiakkaalle uusia. Ne myös edellyttävät asiakkaalta uudenlaista ajattelua ja vaikeita muutoksia, kuten ulkoistuspäätöksiä, uudelleenjärjestelyjä, toimittajariippuvuuden hyväksymistä, riskin jakamista, yhteisiin tavoitteisiin sitoutumista ja lopulta myös yhdessä tuotetun arvon jakamista. Näin palvelullistaminen johtaa myös uudenlaisiin yhteistyösuhteisiin ja toimintamalleihin yritysten välillä.

Palveluliiketoimintamallit

Tuotantorakenteiden palveluistuminen on ilmiönä monensuuntainen. Kun yritykset aiemmin keskittyivät rakentamaan palveluita tuotteittensa ympärille, nyt palveluihin upotetaan tuotteita ja myös itse palveluista on tullut yhä tuotteistetumpia. Tämä on nähtävissä myös B2B-liiketominnassa, jossa asiakasymmärrys ja asiakaskeskeiset innovaatiot ovat yhä vallitsevampia lähtökohtia innovaatiotoiminnalle.Tässä kehityksessä keskiössä on myös palveluliiketoimintamallien kehitys. Palvelullistuminen, ja myös alustatalouden vahva tuleminen, vaativat osaamista kehittää uudenlaisia tapoja luoda arvoa asiakkaalle ja tuottaa arvon kautta kasvua yritykselle.

Palveluprosessien johtaminen ja kehittäminen

Palveluprosessit ovat tyypillisesti heterogeenisiä: erilaisia palveluja on laaja kirjo, eri palvelutyypit voivat erota toisistaan huomattavasti ja laatuvaihtelu on suurta.

Lean on toimintaprosessien kehittämisjärjestelmä, joka tähtää mahdollisimman suuren asiakasarvon tuottamiseen mahdollisimman vähillä resursseilla. Termi on peräisin Yhdysvalloista ja sen sisältö perustuu pitkälti Toyotan johtamis- ja toimintafilosofiaan mutta myös muun muassa Fordin ja Taylorin työhön sekä uudempaan työntutkimukseen. Leania on sovellettu menestyksekkäästi myös palveluprosessien kehittämiseen.

Monet palveluprosessien ongelmat, kuten työntekijöiden ylikuormitus ja laadun epätasaisuus, johtuvat hajonnasta: vaihtelusta esimerkiksi töiden aloitusajoissa, asiakkaiden tarpeissa, työn määrässä ja kestossa tai työmenetelmissä. Hajonnan kaikkia syitä ei välttämättä voi poistaa, mutta usein ne voi eristää. Prosessien kehittämisessä voidaan hyödyntää Lean-periaatteita, kuten standardeja, jotka auttavat niin esimiehiä kuin työtekijöitäkin havaitsemaan poikkeamia normaalista prosessista. Standardeja voivat olla esimerkiksi tavaroiden paikkamerkinnät, aamupalaverit agendoineen, punaiset ja vihreät indikaattorit mittareissa, tarkistuslistat ja virheenestomekanismit.

Myös palveluprosessien johtamista pitää standardoida siltä osin kuin se koskee prosessin tilan havainnointia, mittarien seuraamista, työstandardien seuraamista, ongelman ratkaisun prosesseja, ja tietenkin itse johtamisjärjestelmän seurantaa. Lean-periaatteita noudattavat johtajat ymmärtävät myös, että heidän tärkein tehtävänsä on alaistensa kehittäminen.

Palvelumuotoilu ihmiskeskeisenä lähestymistapana

Palvelullistamisessa haetaan uusia lähestymistapoja liiketoiminnan ja tuotteiden kehittämiseen. Palvelumuotoilu tukee organisaation innovaatiotoimintaa tarjoamalla prosessin ja menetelmät asiakaslähtöisten palveluiden kehittämiseen ja niiden kustannustehokkaaseen validiointiin jo tuotekehitysprosessin alkupäässä.

Palvelumuotoilussa asiakkaan palvelukokemus suunnitellaan käyttäjälähtöisesti siten, että palvelu vastaa sekä käyttäjien tarpeita että palveluntarjoajan liiketoiminnallisia tavoitteita. Siksi ihmisiä ja heidän tarpeitaan, toiveitaan ja haaveitaan on ymmärrettävä aiempaa paremmin. Palvelumuotoilun avulla on mahdollista löytää asiakkaiden piileviä tarpeita ja toiveita sekä kehittää helppokäyttöisiä ja elämyksellisiä, yksilöllisesti räätälöitäviä tuotteita ja palveluita. Ihmiset haluavat myös itse vaikuttaa heille tarkoitettujen palveluiden suunnitteluun. Näihin tarpeisiin palvelumuotoilu antaa prosessin ja työkaluja.

Palvelumuotoilua voidaan hyödyntää yhtä hyvin fyysisten kuin digitaalistenkin palveluiden kehittämisessä. Palvelumuotoilun avulla saadaan tietoa asiakkaista ja heidän tarpeistaan ja löydetään parhaat mahdolliset ratkaisut esimerkiksi asiakaspalvelun sujuvuuteen, asiointikanavien ja palvelupolkujen rakentamiseen ja palveluiden skaalaamiseen. Palvelumuotoilu auttaa varmistamaan, että palvelu on asiakkaalle miellyttävä ja helppo käyttää.

Palvelumuotoilun tulevaisuus

Tulevaisuudessa palvelumuotoilun tehtävä laajenee asiakaskokemuksen kehittämisestä työntekijäkokemuksen ja organisaatiostrategian suunnitteluun sekä liiketoiminnan kehittämiseen ja strategiseen päätöksentekoon. Kun palvelumuotoilusta tulee yhä strategisempaa, datan ja analytiikan hyödyntäminen lisääntyy. Palvelumuotoiluosaamisen merkitys koko organisaatiossa kasvaa, ja tavoitteena on kehittää yrityskulttuuria niin, että palvelumuotoilun asiakaslähtöinen ajattelutapa ymmärretään ja omaksutaan koko organisaatiossa. Tämä edellyttää paitsi palvelumuotoilun asiantuntijoiden rekrytoimista ulkoa myös olemassa olevan henkilöstön kouluttamista palvelumuotoilulähtöiseen ajattelutapaan.

Menestyäkseen yritysten tulee tuottaa uusia, innovatiivisia tuotteita ja palveluja. Siihen vaadittavan innovaatio-osaamisen keskiössä ovat usein uudet tuotekehitysmenetelmät. Osaamista tarvitaan myös teollisoikeuksien johtamiseen, kaupallistamiseen sekä innovaatiotoiminnan ja -projektien johtamiseen.

Tarjoamme uusinta tietoa innovoinnista, kaupallistamisesta, patentoinnista, markkinoinnista ja myynnistä. Autamme tuote- ja palvelukehityksen parissa toimivia kehittämään ja ylläpitämään osaamista, jolla varmistetaan innovaatiotoiminnan onnistuminen niin yritystasolla kuin yksittäisten tuotteiden ja palveluidenkin kohdalla.

Tuotekehitys on osa innovaatiotoimintaa

EK:n investointitiedustelun mukaan teollisuuden panostus tutkimus- ja kehitystoimintaan on laskenut muutaman viime vuoden aikana 2,9 miljardista reiluun 2,3 miljardiin euroon. Teollisuuden tutkimus- ja kehitysinvestoinnit ovat tällä hetkellä lähellä EU:n keskitasoa, mutta osuus on laskenut ja Suomi on jäänyt jälkeen länsieurooppalaisista kärkimaista.

Tuotekehitys on innovaatiotoiminnan ydin, johon kannattaa panostaa. Maailma ei ole valmis, ja nyt jos koskaan tarvitsemme asiakkaan tarpeista lähtevää vastuullista ja kestävää tuotekehitystä. Se merkitsee rajoja rikkovia innovatiivisia ideoita, pohdittuja ja perusteltuja parhaiden ideoiden valintoja, päämäärätietoista kehittämistä ja menestyksekästä tuotteiden sekä palveluiden markkinoille viemistä.

Tuotekehityksen kannalta olennaista on, että osaamme innovaatiotoiminnan alkuvaiheessa (fuzzy front end) tehdä vahvan asiakasymmärryksen avulla oikeita valintoja niin ideoihin kuin tulevan tuotteen tai palvelun jatkokehittämisen edellytyksiin liittyen. Tämän vaiheen päätöksillä on suuri vaikutus siihen, tuleeko kehitysprojektista kustannuksia syövä kivireki vai asetettujen tavoitteiden onnistunut toteutus.

Varsinaista tuotekehityksen kehittämisvaihetta leimaa systemaattinen työ, jossa voi hyödyntää esimerkiksi lean-ajattelun mukanaan tuomia mahdollisuuksia lisätä asiakasarvoa ja vähentää hukkaa. Ketterät menetelmät antavat mahdollisuuden tehdä nopeita uusien tuote- tai palvelukonseptien kokeiluja kohderyhmässä. Tällöin säästyy aikaa ja rahaa ja asiakas saa paremmin omia tarpeitaan vastaavan tuotteen tai palvelun.

Teollisoikeudet tuotekehitysprosessin eri vaiheissa

Suomalaisyritykset ovat aktiivisia patentoijia. Euroopan patenttiviraston (EPO) tilastoissa Suomi sijoittui vuonna 2016 viidenneksi jätettyjen patenttihakemusten määrässä väkilukuun suhteutettuna. Suomen alueellista ranking-listaa johtaa Etelä-Suomi (84,4 % kaikista Suomen hakemuksista), Länsi-Suomi 9,8 %, Pohjois-Suomi 3 %, Itä-Suomi 2,6 % ja Ahvenanmaa 0,1 %.

Patentointi on kiinteä osa tuotekehitystä erityisesti ideointivaiheessa sekä uuden keksinnön jo saatua lähes lopullisen muotonsa. Ideointivaiheessa voi esimerkiksi Patentti- ja rekisterihallituksen maksuttomista patenttitietokannoista hakea yksityiskohtaista tietoa voimassa olevista ja rauenneista patenteista sekä käsittelyssä olevista julkisista patenttihakemuksista. Tiedon avulla tuotekehittäjät välttävät kehittämästä jo kertaalleen kehitettyä ja parhaassa tapauksessa saavat uusia ideoita ja näkemyksiä meneillään olevaan ideointivaiheeseen.

Patentoinnin tarjoamaa suojaa kannattaa hakea siinä vaiheessa, kun mahdollinen patentoitava keksintö on hahmotettu. Ajoitus on tärkeä, sillä tavoitteena on paras mahdollinen suoja keksinnölle. Suojaa ei kannata hakea liian aikaisin, jotta myös kaikki myöhemmin tehtävät parannukset ja muutokset voitaisiin patentoida.

Suojauksen lisäksi patenttitietokantojen avulla voi seurata kilpailijayritysten toimintaa. Tietokannoista selviää, mitä kilpailijat ovat patentoineet ja minkälaisia uusia hakemuksia he ovat jättäneet. Seurannan avulla voi paitsi selvittää kilpailijan tulevia tavoitteita myös puuttua patenttiloukkauksiin mahdollisimman varhaisessa vaiheessa.

Teollisoikeudet eivät merkitse pelkästään suojausta, vaan ne antavat myös mahdollisuuden aktiiviseen uusien liiketoimintamallien kehittämiseen. Liiketoimintalähtöinen IPR-strategia ja aktiivinen patenttisalkun hallinta ja johtaminen luovat vankan perustan laajentaa teollisoikeuksien hyödyntäminen myös uusien liiketoimintamallien luomiseen.

Kaupallistamisen näkökulma

Ideoiden tuottamisen ja kehitystyön rinnalla kulkevat asiakas ja kohdemarkkina. Kuka on asiakas ja mikä on asiakkaan todellinen tarve? Mikä tuottaa asiakkaalle sellaista arvoa, josta hän on valmis maksamaan? Millä tavoin tuotekehityksessä on mahdollista hankkia tietoa asiakkaista ja luoda kehitystoimintaan sellaista asiakasymmärrystä, joka varmistaa oikeat päätökset ja valinnat tuotekehitysprosessin aikana?

Työkaluja ja toimintamalleja asiakasymmärryksen lisäämiseen on monenlaisia. Miten löytää tapaus- ja tilannekohtaisesti soveliaimmat? Tämän haasteen ratkaiseminen vaatii keskittynyttä ja järjestelmällistä tuotekehitystoimintaa, johon tuotekehittäjien lisäksi osallistuu henkilöstöä muun muassa myynnistä ja markkinoinnista sekä tuotannosta. Digitaalisuuden myötä myös asiakkaat voivat helposti ja yksinkertaisesti osallistua itselleen suunnattujen tuotteiden ja palvelujen suunnitteluun.

Kiinnostavan asiakaslupauksen sisältävän tuote- tai palvelukonseptin luominen edellyttää asiakasymmärryksen lisäksi toimivan kokonaispaketin, johon sisältyvät kohdemarkkinan hyvin tavoittavat jakelu- ja myyntikanavat, toimiva hinnoittelupolitiikka sekä kohderyhmäviestintä.

Tuotekehitysprojektin johtaminen ja projektisalkun hallinta

Tuotekehityksen ytimessä ovat projektin hallinta ja johtaminen. Tuotekehittäjällä on yleensä meneillään samanaikaisesti useita laajuudeltaan vaihtelevia tuotekehitysprojekteja ja monesti vielä monikulttuurisessa toimintaympäristössä. Selkeä käsitys projektinhallinnan dynamiikasta sekä hyvä yleiskuva välineistä ja menetelmistä antavat tuotekehittäjälle valmiudet valita omien projektien hallintaan sopivat työkalut.

Tuotekehitysprojekti linkittyy usein suoraan yrityksen liiketoimintastrategiaan, mikä vaikuttaa ennen projektia, sen aikana ja sen jälkeen tehtäviin päätöksiin. Projektien tuloksellisuuden arvioinnissa tarkastellaan niin välittömiä hyötyjä (tuotevaatimukset, tavoitteiden toteutuminen, sisäinen tehokkuus) kuin välittömiä vaikutuksiakin (asiakkaaseen, projektiryhmään). Projektia myös arvioidaan tuotekehitysprosessin eri vaiheissa ideointi-, tutkimus- ja teknologia- ja konseptikehitysvaiheesta tuotekehitykseen sekä tuotteet markkinoilla -vaiheeseen asti.

Useita samanaikaisia, keskenään kilpailevia tuotekehitysprojekteja voidaan vertailla ja karsia esimerkiksi strategianmukaisuuden, liiketoiminnan hyötyjen ja muutoksen teknisen toteutettavuuden mukaan. Tämä tulee usein kyseeseen tilanteissa, joissa yrityksen tuotekehitysprojektisalkkua rakennetaan ja ylläpidetään.

Projektien sijoittaminen salkkuun auttaa tuotekehitystä johtamaan kokonaisuutta: seuraamaan taloutta ja resurssien riittävyyttä sekä ohjaamaan sovittujen yhteisten linjausten toteutumista salkun projekteissa.