Muotoilu ja innovaatiot

Digitalisaation vaikutus yritysten liikevaihtoon, voittoihin ja liiketoimintamahdollisuuksiin on ollut käänteentekevä. Digitaaliset alustat ja alustatalous ovat mullistavia muutoksia, jotka vaikuttavat yritysten tapaan tehdä liiketoimintaa. Tuotteiden ja palvelujen digitalisaatio muokkaa perinteisiä liiketoimintamalleja ja hämärtää rajoja niin liike-elämässä kuin julkisella sektorillakin.

Suurin osa maailman arvokkaimmista brändeistä liittyy digitaalisiin alustoihin. Kymmenen prosenttia Yhdysvaltain työvoimasta osallistuu jollakin tavalla alustapohjaiseen tilaustalouteen, jakamistalouteen tai keikkatalouteen. Suomessa alustatalous on vähäisempää, eikä globaaleille kuluttajamarkkinoille suunnattuja suomalaisalustoja juuri ole. Joitakin alustoihin perustuvia onnistumisia Suomessa on kuitenkin jo koettu, ja lisäksi meillä on kehittyviin teollisiin alustoihin liittyvää potentiaalia. Digitaalisista palveluekosysteemeistä ja -alustoista voisi tulla Suomelle merkittävä kilpailutekijä. Suomalaisilla yrityksillä on mahdollisuus menestyä alustataloudessa, varsinkin jos ne keskittävät vahvuutensa ja osaamisensa teollisiin digitaalisiin alustoihin. Suomalaisyrityksillä on globaaleja kilpailuetuja terveyden ja hyvinvoinnin, biotalouden, metsätalouden ja liikkumisen palvelujen toimialoilla.

Innovaatioiden tuominen markkinoille

Innovaatiotaloudessa palvelujen ja tuotteiden tuominen globaaleille markkinoille ja niiden skaalaaminen on monille eurooppalaisyrityksille haastavampaa kuin niiden aasialaisille kilpailijoille. Palvelu- ja alustataloudessa pienilläkin toimijoilla on mahdollisuus kasvaa ja menestyä, jos niiden liiketoimintamallit ovat ainutlaatuisia. Tämä edellyttää entistä enemmän kaupallistamiseen liittyvää osaamista osana innovaatioprosessia.

Innovaatiojohtamisessa organisaatiot etsivät uusia keinoja muuttaa toimintatapojaan ja prosessejaan ja kehittää entistä ketterämpiä rakenteita. Onnistumisen avain on ’molempikätisyys’ eli samanaikainen ydinliiketoiminnan varmistaminen ja uusien hankkeiden ja innovaatioiden kehittäminen. Tämä edellyttää osaamista uusien liiketoimintamallien kehittämisessä, sekä liiketoiminnan ja henkilöstön johtamisessa

Innovaatiojohtamisen keskeisiä kysymyksiä ovat muutoksen johtaminen, luovuuden lisääminen ja kyky toteuttaa muutoksia organisaation sisällä. Tämä edellyttää ymmärrystä työn ja työprosessien muutoksesta sekä kykyä johtaa ja vaikuttaa ihmisten asenteisiin ja motivaatioon. Digitalisaatio on merkittävä muutostekijä, joka vaikuttaa organisaatiokulttuureihin ja työhön. Muutoksen hallitsemiseksi on ensiarvoisen tärkeää, että johtajat kehittävät ymmärrystään tulevista haasteista ja parantavat valmiuksiaan johtaa ihmisiä ja uudistaa prosesseja ja käytäntöjä.

Innovaatiokäytäntöjä on kehitettävä, jotta ne vastaavat liiketoiminnan uudistamistarpeita. On tärkeää keskittyä aidosti asiakkaiden tarpeisiin ja uusiin tapoihin luoda arvoa asiakkaalle ja saada arvoa toimittajayritykselle. Design-lähtöinen innovointi tarjoaa hyödyllisiä oivalluksia ja menetelmiä tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Muotoilumenetelmillä liiketoiminnan haasteita ratkaistaan käytännöllisesti ja luovasti. Muotoilumenetelmät ohjaavat yrityksiä arvioimaan ja muotoilemaan ongelmiaan uudelleen, hankkimaan uusia näkemyksiä ja kehittelemään ideoita.

Design-ajattelu auttaa sinua lisäämään luovuuttasi ja innovointiosaamistasi. Yhdessä liiketoiminnan innovoinnin kanssa se on tehokas ja käytännöllinen tapa lähestyä innovointia. Tätä lähestymistapaa ja metodologiaa voidaan soveltaa sekä tuotteiden ja palvelujen että organisaatiokäytäntöjen kehittämiseen.

Tuotekeskeisestä liiketoiminnasta palveluratkaisuihin

Palvelujen yhteiskunnallinen merkitys on kasvanut. Niiden osuus on jo yli kaksi kolmasosaa kokonaistuotannosta. Erityisesti monet teollisuusyritykset, jotka aiemmin rakensivat palveluita tuotteittensa ympärille, sulauttavat nyt tuotteensa osaksi palvelua, joka saatetaan tuottaa monimuotoisessa arvoverkostossa.

Muutos tuotekeskeisestä palvelukeskeiseen tuotantoon (service dominant) käynnistyi globaalisti jo 1990-luvun alkupuolella.

Valmistavan teollisuuden kannattavuus osana arvoketjuja on heikentynyt etenkin länsimaissa korkean kustannustason vuoksi. Nämä yritykset etsivät nyt uutta roolia ja paikkaa arvoverkoissa ja muuttavat samalla perinteisiä toimialarakenteita. Rakenteet muuttuvat voimakkaasti myös siksi, että palveluiden kehittämiseen ja tuottamiseen syntyy koko ajan täysin uudenlaisia toimijoita ja toimijaverkostoja.

Lisäksi muutosta ajavat asiakkaat, jotka osaavat vaatia laajempia ja helppokäyttöisempiä palveluratkaisuja. Tässä muutoksessa suurin osa tuotekeskeisen liiketoimintalogiikan yrityksistä hakee innovaatioita nimenomaan palvelullistamisesta.

Tuotannossa uudet teknologiset kehitysaskeleet, kuten IOT ja 3D-tulostus, voivat muokata arvoverkkoja niin, että painopiste siirtyy takaisin korkeiden kustannusten maihin, joissa on uuden teknologian edellyttämää osaamista.

Palveluliiketoiminnan kasvun ajuri on yritysten tarve siirtyä hyödykkeistyvistä liiketoiminnoista paremmin kannattaviin ja erottuviin tuotteisiin ja palveluihin. Perusteollisuuden kadonnutta kilpailukykyä on korvattu erilaisilla asiakkaan tehokkuutta tukevilla huollon, optimoinnin, kehittämisen ja valmistuksen palveluilla. Suuri osa näistä palveluista on asiakkaalle uusia. Ne myös edellyttävät asiakkaalta uudenlaista ajattelua ja vaikeita muutoksia, kuten ulkoistuspäätöksiä, uudelleenjärjestelyjä, toimittajariippuvuuden hyväksymistä, riskin jakamista, yhteisiin tavoitteisiin sitoutumista ja lopulta myös yhdessä tuotetun arvon jakamista. Näin palvelullistaminen johtaa myös uudenlaisiin yhteistyösuhteisiin ja toimintamalleihin yritysten välillä.

Tuotantorakenteiden palveluistuminen on ilmiönä monensuuntainen. Kun yritykset aiemmin keskittyivät rakentamaan palveluita tuotteittensa ympärille, nyt palveluihin upotetaan tuotteita ja myös itse palveluista on tullut yhä tuotteistetumpia. Tämä on nähtävissä myös B2B-liiketominnassa, jossa asiakasymmärrys ja asiakaskeskeiset innovaatiot ovat yhä vallitsevampia lähtökohtia innovaatiotoiminnalle.Tässä kehityksessä keskiössä on myös palveluliiketoimintamallien kehitys. Palvelullistuminen, ja myös alustatalouden vahva tuleminen, vaativat osaamista kehittää uudenlaisia tapoja luoda arvoa asiakkaalle ja tuottaa arvon kautta kasvua yritykselle.

Palveluprosessien johtaminen ja kehittäminen

Palveluprosessit ovat tyypillisesti heterogeenisiä: erilaisia palveluja on laaja kirjo, eri palvelutyypit voivat erota toisistaan huomattavasti ja laatuvaihtelu on suurta.

Lean on toimintaprosessien kehittämisjärjestelmä, joka tähtää mahdollisimman suuren asiakasarvon tuottamiseen mahdollisimman vähillä resursseilla. Termi on peräisin Yhdysvalloista ja sen sisältö perustuu pitkälti Toyotan johtamis- ja toimintafilosofiaan mutta myös muun muassa Fordin ja Taylorin työhön sekä uudempaan työntutkimukseen. Leania on sovellettu menestyksekkäästi myös palveluprosessien kehittämiseen.

Monet palveluprosessien ongelmat, kuten työntekijöiden ylikuormitus ja laadun epätasaisuus, johtuvat hajonnasta: vaihtelusta esimerkiksi töiden aloitusajoissa, asiakkaiden tarpeissa, työn määrässä ja kestossa tai työmenetelmissä. Hajonnan kaikkia syitä ei välttämättä voi poistaa, mutta usein ne voi eristää. Prosessien kehittämisessä voidaan hyödyntää Lean-periaatteita, kuten standardeja, jotka auttavat niin esimiehiä kuin työtekijöitäkin havaitsemaan poikkeamia normaalista prosessista. Standardeja voivat olla esimerkiksi tavaroiden paikkamerkinnät, aamupalaverit agendoineen, punaiset ja vihreät indikaattorit mittareissa, tarkistuslistat ja virheenestomekanismit.

Myös palveluprosessien johtamista pitää standardoida siltä osin kuin se koskee prosessin tilan havainnointia, mittarien seuraamista, työstandardien seuraamista, ongelman ratkaisun prosesseja, ja tietenkin itse johtamisjärjestelmän seurantaa. Lean-periaatteita noudattavat johtajat ymmärtävät myös, että heidän tärkein tehtävänsä on alaistensa kehittäminen.

Palvelullistamisessa haetaan uusia lähestymistapoja liiketoiminnan ja tuotteiden kehittämiseen. Palvelumuotoilu tukee organisaation innovaatiotoimintaa tarjoamalla prosessin ja menetelmät asiakaslähtöisten palveluiden kehittämiseen ja niiden kustannustehokkaaseen validiointiin jo tuotekehitysprosessin alkupäässä.

Palvelumuotoilussa asiakkaan palvelukokemus suunnitellaan käyttäjälähtöisesti siten, että palvelu vastaa sekä käyttäjien tarpeita että palveluntarjoajan liiketoiminnallisia tavoitteita. Siksi ihmisiä ja heidän tarpeitaan, toiveitaan ja haaveitaan on ymmärrettävä aiempaa paremmin. Palvelumuotoilun avulla on mahdollista löytää asiakkaiden piileviä tarpeita ja toiveita sekä kehittää helppokäyttöisiä ja elämyksellisiä, yksilöllisesti räätälöitäviä tuotteita ja palveluita. Ihmiset haluavat myös itse vaikuttaa heille tarkoitettujen palveluiden suunnitteluun. Näihin tarpeisiin palvelumuotoilu antaa prosessin ja työkaluja.

Palvelumuotoilua voidaan hyödyntää yhtä hyvin fyysisten kuin digitaalistenkin palveluiden kehittämisessä. Palvelumuotoilun avulla saadaan tietoa asiakkaista ja heidän tarpeistaan ja löydetään parhaat mahdolliset ratkaisut esimerkiksi asiakaspalvelun sujuvuuteen, asiointikanavien ja palvelupolkujen rakentamiseen ja palveluiden skaalaamiseen. Palvelumuotoilu auttaa varmistamaan, että palvelu on asiakkaalle miellyttävä ja helppo käyttää.

Tulevaisuudessa palvelumuotoilun tehtävä laajenee asiakaskokemuksen kehittämisestä työntekijäkokemuksen ja organisaatiostrategian suunnitteluun sekä liiketoiminnan kehittämiseen ja strategiseen päätöksentekoon. Kun palvelumuotoilusta tulee yhä strategisempaa, datan ja analytiikan hyödyntäminen lisääntyy. Palvelumuotoiluosaamisen merkitys koko organisaatiossa kasvaa, ja tavoitteena on kehittää yrityskulttuuria niin, että palvelumuotoilun asiakaslähtöinen ajattelutapa ymmärretään ja omaksutaan koko organisaatiossa. Tämä edellyttää paitsi palvelumuotoilun asiantuntijoiden rekrytoimista ulkoa myös olemassa olevan henkilöstön kouluttamista palvelumuotoilulähtöiseen ajattelutapaan.