Tilaa Apple Podcastissa
Tilaa SpotifyssaViesti kollegalta päivän päätteeksi: ”Olen taas istunut psykologisen silmäni päällä. (…) Voitko käydä juttelemassa huomenna X:lle?”
Viestissä kollega selittää antaneensa tymäkkää kriittistä palautetta tiimille, joka on tehnyt projektin loppusuoralla ympäripyöreitä päiviä. Tiimissä palautteen ajoitusta pidetään lievästi sanoen huonona. Juuri kun ihmiset ovat väsyneitä, he saavat kuulla olevansa myös kelvottomia, tai ainakin huonompia kuin kilpailijat. Olen itsekin erittäin ärtynyt. Huonon johtamisen paikkailu vie hitosti aikaa.
Seuraavana päivänä puhun X:lle. Hän on niin turhautunut, että ottaa esille jopa omasta tehtävästään luopumisen. Asiaa puidaan, tunnekuohut laimenevat, opimme kaikki jotain itsestämme ja tavoistamme toimia erilaisissa tunnetiloissa.
Vuosia myöhemmin kerron tilanteesta Aallon professori Timo Vuorelle. Hän on tutkinut tunnetaitoja ja niiden merkitystä organisaatioissa. Vuori tuntuu ymmärtävän tapahtumaketjun dynamiikan. Mutta hän ei tuomitse kollegaani, vaan pitää hyvänä sitä, että psykologisen silmänsä päällä istunut tajuaa toimineensa näin. Näin asiaa päästään käsittelemään.
”Tunnetaidoissa on kyse siitä, että osaa tunnistaa tunteet ja käyttää niitä työssään”, Timo Vuori sanoo.
Itse myönnän kiihtyväni vielä vuosienkin jälkeen tästä tilanteesta. Vuoren mielestä se osoittaa, miten paljon tunteilla on valtaa myös työelämässä. Ja siksi niistä myös puhutaan enemmän kuin koskaan. Suhtautumisen muutosta kuvaa hyvin tämä: Tunnetaidoista ei puhuta enää pehmeinä taitoina, soft skillseinä. Ne ovat johtamisen kovaa ydintä.
|
|
| Johdon pitäisi luoda ilmapiiri, jossa hankalistakin asioista voi puhua, sanoo tunnetaitoja ja niiden merkitystä organisaatioissa tutkinut professori Timo Vuori. Kuva: Mikko Raskinen / Aalto-yliopisto |
Sosiaalisista taidoista työmarkkinoiden arvokasta valuuttaa
Usein tunnetaitojen yhteydessä käytetään termiä EI, emotional intelligence, suomeksi tunneäly. Myös empatia, vuorovaikutustaidot, kyky itsereflektioon ja erilaisista taustoista tulevien ihmisen kanssa toimeen tuleminen on nostettu johtamisoppaiden ja -koulutusten kärkeen. Kokonaisuudesta puhutaan sosiaalisina taitoina. Varsinkin johtajien pitää olla hyviä ihmisen kanssa.
Tämä on alkanut näkyä myös rekrytoinnissa. Kun Harvard Business Review tutki dataa 5 000 johtotason työpaikan kuvauksista vuosien 2000 ja 2017 välillä, kävi ilmi, että yritykset hakevat selvästi eri profiilin johtajia kuin aiemmin. Erityisesti toimitusjohtajien haussa korostuu teknisten ja bisnekseen liittyvien taitojen rinnalla vahvat sosiaaliset taidot.
Harvard Business Review tutki johtajille asetettujen vaatimusten muutosta johdon rekrytointi ja konsultointiyritys Russell Reynolds Associatesilta saamansa datan avulla. Artikkelin kirjoittajat kuitenkin huomauttavat, että sosiaalisia taitoja vaaditaan nykyään muissakin kuin ylimmän johdon tehtävissä.
"Kaikilla työntekijätasoilla tänä päivänä yhä useammat työpaikat vaativat korkealle kehittyneitä sosiaalisia taitoja. Harvardin professori David Deming ja muut ovat osoittaneet, että tällaisten työpaikkojen määrä on kasvanut nopeammin kuin koko työmarkkinat ja niistä maksettava korvaus, palkka, kasvaa keskimääräistä nopeammin.”
Miten tähän tilanteeseen on tultu? Miksi digitalisaation ja tekoälyn aika on vaikuttanut työhön niin, että työpaikoilla tarvitaan ihmisiä, jotka ovat hyviä – ihmisten kanssa?
Juuri teknisten ratkaisujen kehittyminen on yksi syy muutokseen, sanoo Timo Vuori. Kun kone hoitaa prosessit, ihmisen täytyy hoitaa ihmiset.
”Työelämässä on otettu isoja teknologisia harppauksia ja menty sellaisten rajojen yli, että nimenomaan sosiaaliset taidot ovat muodostuneet pullonkauloiksi”, Vuori sanoo.
Yksittäinen vuorovaikutustilanne voi pilata isonkin teknisen työn lopputuloksen, jos se vaikkapa kommunikoidaan väärin työntekijöille tai pomolle. Virheet skaalautuvat juuri sosiaalisissa tilanteissa.
Lisäksi elämme viheliäisten ongelmien ja keskinäisriippuvuuksien maailmassa. Työpaikoilla etsitään keskittynyttä ajattelutyötä vaativia ratkaisuja monimutkaisiin ongelmiin. ”Tällaisesta työstä ei tule kiukkuisena mitään”, Vuori sanoo.
Monet toimintaympäristön muutokset koettelevat juuri tunnetaitoja. Töitä tehdään moniammatillisissa tiimeissä. Epävarma tulevaisuushorisontti vaatii sopeutumista, nopeita muutoksia, priorisointia, yhteisten tavoitteiden kirkastamista. Kriisiviestintää vaativissa tilanteissakaan ei ole haitaksi, jos johto on hyvä lukemaan sosiaalisia tilanteita ja esiintymään julkisuudessa fiksusti.
|
|
Tunteilla on valtaa työpaikoilla – halusi sitä tai ei
Aalto EE:ssä Senior Advisorina toimiva Ben Nothnagel vetää Aalto Executive MBA -ohjelmaa suorittaville henkilökohtaisen kehittymisen prosessia.
Nothnagelin mukaan tunteiden ymmärtäminen ja hallinta ovat olennaisia ihmissuhteiden, päätöksenteon ja suorituksen kannalta.
"Jos haluat tiimisi saavan työt tehdyksi, sinun on osattava olla empaattinen, rakentaa sitoutumista, edistää yhteenkuuluvuutta ja siten motivoida sekä mahdollisesti inspiroida heitä saavuttamaan kunnianhimoisia henkilökohtaisia ja organisaation tavoitteita. Tämä vaatii taitoa kiinnittää huomiota hetkiin, jotka vaikuttavat suoritukseen ja suhteisiin sekä työpaikalla että kotona."
Myös Timo Vuori puhuu siitä, että ilmapiiri – tunteet, niiden tunnistaminen ja säätely – vaikuttaa ratkaisevalla tavalla yhteistyöhön ja sen sujumiseen.
”Arvostavassa ja turvallisessa tiimissä ihmiset puhuvat avoimesti. Kaikki saavat olennaiset tiedot työstä ja asioiden hoitaminen helpottuu.”
Kaikkien asenteella on väliä, mutta tiiminvetäjän rooli korostuu. Jos tämä reagoi rakentavasti virheisiin, osoittaa arvostusta, puuttuu huonoon käytökseen ja ennen kaikkea antaa hyvää palautetta, tiimin on helpompaa tehdä töitä yhdessä ja sitoutua yhteisiin tavoitteisiin.
Tunteista siis puhutaan, koska ne vaikuttavat perustavalla tavalla siihen, miten yksilöt, tiimit ja organisaatiot käyttäytyvät. Tunnetaidoista taas puhutaan, koska näillä taidoilla on suora vaikutus yrityksen tai organisaation tulokseen.
Tunnetaitoja voi oppia, Timo Vuori sanoo. ”Tunteita voi käyttää hyvään, tai sitten ne voivat johtaa konflikteihin.”
Isot riidat alkavat usein pikkuasioista
Timo Vuori kiinnostui tunteiden merkityksestä johtamisessa jo nuorena. Hän valmensi naisten jääkiekkojoukkuetta ja havahtui siihen, että vaikka hänen tekninen asiantuntemuksensa pelistä oli ylivoimaista, viesti ei tuntunut aina menevän perille.
Junnukiekossa oli tuohon aikaan tavallista, että valmentajat huusivat ja jopa haukkuivat pelaajia. Sen ajateltiin kannustavan parempaan suoritukseen. Nykyään tiedetään paremmin.
”Jos haluaa tuloksia, kannattaa kiittää ja kannustaa”, Vuori sanoo.
Joskus on kyse hyvinkin yksinkertaisista asioista: pelaajille voi huutaa aitiosta ”hei laita se luukku kiinni”, tai kohteliaammin: ”voisitko laittaa luukun kiinni”. Molemmilla tavoilla päästään eroon avoinna olevan luukun aiheuttamasta vaarasta, mutta ystävällisemmällä pyynnöllä ei ärsytetä tai pelotella pelaajia. Heillä säilyy hallinnan tunne ja he voivat keskittyä omaan suoritukseensa.
Esimerkki voi vaikuttaa pieneltä, jopa mitättömältä. Mutta tunteet tulevat esiin juuri tällaisissa arkisissa tilanteissa. Moni tunnistaa pienten hetkien merkityksen kotioloista, onpa kyse sitten parisuhteesta, sisarusten riitelystä tai vanhempien ja lasten välisistä kuohunnoista. Isotkin riidat alkavat hyvin pienistä asioista.
Vuorovaikutustilanteiden dynamiikkaa ei ole ihan helppo tulkita – erityisen vaikeaa se on oman käyttäytymisen osalta. Aika usein tuntuu siltä, että itse käyttäytyy ”normaalisti”, vaikka muut kiihtyvät, ovat herkkähipiäisiä, loukkaantuvat, puhuvat päälle, eivät kuuntele tai peräti haastavat riitaa.
”Ulkopuolisella on usein tilanteesta eri käsitys kuin henkilöllä itsellään”, Timo Vuori muistuttaa. Onkin rohkeaa pyytää kollegojen näkemyksiä omasta käytöksestä. Esimerkiksi 360-arvioinnit auttavat itse kutakin katsomaan peiliin, myös muiden silmin.
”Tällainen arviointi on kuin kuumemittari: se näyttää, oletko kunnossa vai et. Samalla paljastuu, onko oma arvio tilanteesta sama kuin mittarin.”
Mitä jos arviossa käy ilmi, että kollegat löytävät kohteesta runsaastikin kehityskohteita, kuten kritiikkiä kauniisti kutsutaan?
”Lääke on se, että alkaa kiinnittää huomiota vuorovaikutustilanteisiin”, Vuori sanoo.
”Pitää myöntää, että tuntee tunteita, pitää tunnistaa niitä ja sitä, miten ne vaikuttavat omaan toimintaan. Seuraavassa vaiheessa osaa jo kysyä muilta, miten he kokivat jonkin tilanteen.”
Tunnetaitojen kehittäminen edellyttää itsereflektiota. Yksinkertainen resepti voi olla vaikka se, että professori Vuori määrää johtajan miettimään joka päivä muutaman minuutin ajan, millaisia tunnereaktioita jokin tilanne aiheutti itselle ja muille, ja mitä siitä seurasi.
|
|
Sukupolvien erot näkyvät myös tunnetaidoissa
Tunnetaidoista puhuttaessa nostetaan usein esiin sukupolvierot. Peruskaava on yksinkertainen: nuoremmat ovat kouliintuneempia puhumaan tunteista kuin vanhemmat. Ainakin Suomessa jo päiväkoti-ikäiset lapset opettelevat kaveritaitoja, osallistuvat tunnepiireihin ja harjoittelevat riitojen selvittämistä.
Milleniaalit ovat tunnetaidoissa ihan omalla tasollaan, sanoo Vuori. Tämä näkyy työpaikoilla paitsi tunnepuheen lisääntymisenä, myös sosiaalisten taitojen arvostuksena.
”Alkaa olla vähän noloa, jos ei osaa tunnepuhetta tai tajua sitä.”
Timo Vuori kouluttaa asiantuntijoita ja johtajia tunnetaitojen roolista organisaatioissa. Mitä hän sanoisi tiiminvetäjälle, joka haluaisi ottaa tunteet nykyistä paremmin huomioon oman porukkansa kanssa?
Vuori ehdottaa yhteistä keskustelua, esimerkiksi kirjallisen kyselyn pohjalta. Esille otettavat asiat voivat olla yksinkertaisia: Mitkä asiat teitä turhauttavat? Mitkä asiat motivoivat nykyisessä työssä ja työn tekemisen tavassa?
”Tällaisia ihan perusjuttuja”, Vuori sanoo. Niiden kautta päästään puhumaan asioista ja tilanteista, joita työssä voi pyrkiä lisäämään, ja toisaalta asioista, jotka aiheuttavat jatkuvaa turhautumista.
Ja nyt tulee tärkeä kohta: iso osa ongelmista – vaikkapa ärsyyntymisestä ja turhautumisesta – johtuu siitä, että asioita tehdään ihan oikeastikin tyhmästi. Se ottaa ihmisiä päähän, eikä ratkaisu ole mikään aikuisten tunnepiiri, jossa ärtymystä pääsee purkamaan. Ratkaisu on korjata itse asia.
”Jos IT ei toimi, ei auta, että lähetetään ihmiset työpsykologille”, Vuori sanoo. ”Usein esihenkilötyössä on turhia kokouksia, tapaamisissa on hölmöt agendat, tehdään tarpeettomia selvityksiä, annetaan vääriä työkaluja. Kaikki tällainen aiheuttaa turhautumista ja konflikteja. On kaikkien kunnioittamista, ettei työpaikoilla vaadita ihmisiltä turhanpäiväisiä juttuja.”
Syntyy vaikutelma, että Vuori puhuu ainakin osin omasta kokemuksestaan yliopistolla.
Tunteilla ei ole valtaa vain työpaikkojen kahvihuoneissa tai vapaa-ajalla – ne istuvat myös johtoryhmissä ja strategiapöydissä
Ehkä joku ajattelee vielä tänäkin päivänä, että sosiaaliset taidot, tunnetaidot niiden mukana, ovat jotain, johon voi kiinnittää huomiota, kunhan tärkeämmät asiat ovat reilassa. Ensin työ, sitten tunteet. Tai: ensin bisnes, sitten ihmiset. Tai: ensin numerot, sitten sellaisia luksuspalveluita kuten hyvä johtaminen, toimiva vuorovaikutus, avoin ilmapiiri.
Alleviivataan siis vielä kerran perusasia. Tunteet vaikuttavat organisaation tuloksiin. Ne eivät ole erillisiä vaikkapa bisnekseen tai strategiaan liittyvistä asioista.
Otetaan käytännön esimerkiksi Nokia. Timo Vuori ja hänen kollegansa Quy N. Huy INSEAD-yliopistosta ovat julkaisseet useita artikkeleita Nokian johtamistyylistä. Tutkijat ovat esimerkiksi analysoineet Nokian matkapuhelinbisneksen nousua ja romahdusta vuosina 2005–2010.
Vielä 2007 Nokia oli markkinajohtaja ja sitä pidettiin innovatiivisena, ketteränä toimijana. Applen iPhonella oli tässä vaiheessa mitätön 5 prosentin markkinaosuus. Tämä asetelma kääntyi vain muutamassa vuodessa, ja lopulta Nokia ei pelkästään hävinnyt Applelle, vaan luopui koko matkapuhelinbisneksestä. Mitä tapahtui?
Timo Vuori on haastatellut noin 180 Nokian johdossa ja keskijohdossa työskennellyttä ihmistä. Tutkijoiden mukaan yhtiössä vallinnut pelon ilmapiiri vaikutti Nokian alamäkeen.
Kun ulkoinen uhka alkoi voimistua ja kilpailu kiristyä, Nokiassa pantiin päät pensaaseen, eikä uskallettu kohdata sitä, että tätä menoa ei olla enää kauan matkapuhelinbisneksen suurin ja kaunein, Vuori sanoo.
”Johtajat kuvasivat haastatteluissa sitä, että organisaatiossa oli tunnetasolla niin vaikeaa, ettei keskijohto halunnut jakaa huonoja uutisia ylimmälle johdolle. Ne otettiin huonosti vastaan, ei haluttu kohdata totuutta.”
”Johdossa puolestaan luotiin epärealistisia odotuksia, koska se tuntui hyvältä.”
Negatiivisella tunneilmapiirillä voi olla hyvin haitallisia vaikutuksia yritykselle. Esimerkiksi pelko voi haitata uudistumista, innovatiivisuutta, nopeaa reagoimista muuttuneeseen markkinaan. Se myös estää avoimen keskustelun ongelmista.
Vuori sanoo, että Nokialla epäonnistumisesta otettiin opiksi. Kun puhelinbisnes myytiin, yrityksessä tehtiin jo etukäteen tunnesäätelyä. Pyrkimyksenä oli luoda turvallisempi ilmapiiri, jossa vaikeista asioista voi puhua.
”Puhelinbisneksen jatkaminen olisi ollut tunnetasolla miellyttävä juttu, mutta kun tunteita työstettiin tietoisesti, pystyttiin tekemään päinvastainen päätös.”
Vuoren näkemyksen mukaan Nokian johdossa oli valaistuttu tunteiden merkityksestä. ”Oli havahduttu siihen, että edellinen vaihe meni pieleen, koska tunteet ottivat ylivallan.”
|
|
Vuori nostaa useaan kertaan esille tunteiden aitouden merkityksen. Esittäminen vie energiaa – ja sitä paitsi siitä jää helposti kiinni. Miten tunteita sitten voi ”käyttää”, jos samalla pitää olla aito? Vuoren mukaan on kyse siitä, että kun aitoja tunteita opitaan tunnistamaan, niihin voi reagoida inhimillisesti.
Otetaan esimerkiksi muutosneuvottelut. Osa työpaikan väestä tulee saamaan potkut. Kaikkia huolettaa. Tunnelma ei muutu hyväksi sillä, että johtajat esittävät olevansa innostuneita tai kertovat tiedotteessa, kuinka jälki tulee tästedes olemaan entistäkin parempaa, kun väkeä on vähemmän.
”On harhakuva, että viestinnässä pitää olla aina myönteinen”, Vuori sanoo. ”Usein kuvitellaan, että kaikki pitää spinnata positiiviseksi ja ikävien asioiden äänensanominen olisi huono asia.”
Johdon pitäisi luoda ilmapiiri, jossa hankalistakin asioista voi puhua. Aitoutta on sekin, että jos ihmisiä osallistetaan työpaikan muutostilanteissa, siinä pitää olla tosissaan.
”Ihmisille voi antaa reunaehdot ja pyytää heitä miettimään niiden sisällä, miten asiat voisi hoitaa. Työntekijöitä harmittaa, jos heille jää olo, että tämän olisi voinut tehdä järkevämmin, jos meiltä olisi edes kysytty.”
Negatiivisista tunteista voi olla myös hyötyä. Pelko työpaikan menettämisestä voi saada opettelemaan uusia taitoja. Kateus voi auttaa tsemppaamaan asiassa, jota kadehtii toiselta. Kiukku voi auttaa miettimään, miten saa itsestään enemmän auki.
”Olen itsekin kirjoittanut monta asiaa kiukusta ja kritiikistä tulleen voiman avulla”, Vuori sanoo.
Jopa suru voi kääntyä positiiviseksi: se saattaa auttaa päästämään irti, vetäytymään omiin oloihin ja miettimään, mikä on minulle oikeasti tärkeää.
Tunnetaitojen voima tiivistyy tähän Vuoren ajatukseen, hyvässä ja pahassa:
"Tunteet ovat kuin tuli: Ne sisältävät energiaa, joka voi joko tuhota asioita tai mahdollistaa radikaalin edistyksen ja erinomaisen suorituksen."
Tämä artikkeli on osa juttusarjaa, joka on julkaistu Aalto Leaders' Insight -lehden 11. numerossa. Juttusarjan toisessa osassa luovan työn alan työntekijät kertovat miksi keskusteleva kulttuuri ja inhimillinen työelämä ovat hyvää bisnestä.
