Jalkapallosta tuttu ilmiö halutaan nyt työpaikoille – mutta miksi inklusiivisuus on niin vaikea tavoite?

Diversiteettiä ja inkluusiota halutaan nyt niin yrityksiin kuin tv-sarjoihinkin. Miksi bisneksessä uskotaan nyt sanapariin D ja I?

Kuvat: Jussi Ratilainen

Reetta Räty, 04.03.2022

Long form

Bisneksessä puhutaan nyt siitä, mikä on aina ollut arkea jalkapallossa ja muissa joukkuelajeissa: diversiteetistä ja inkluusiosta.

On mahdotonta ajatella menestyvää jalkapallojoukkuetta, jossa kaikilla olisi samat vahvuudet ja osaamiset, sama temperamentti, sama tapa pelata ja hoitaa pelitilanteet eri puolilla kenttää. On itsestäänselvää, että jalkapallojoukkue kootaan erilaisista osaajista ja rooleista (diversiteetti) – ja yhtä itsestäänselvää on, että jos jengi ei pelaa yhteen (inkluusio), menestystä ei tule, vaikka yksilösuoritukset olisivat briljantteja.

Kun jalkapallossa metsästetään parhaita talentteja, nuohotaan läpi kaikki maat, kieliryhmät, etnisyydet ja sosiaaliluokat. Varmasti lahjakkuuksia jää silti tunnistamatta, mutta kaikille on selvää, ettei headhunter valikoi joukkueeseen pelkkiä oikeita laitapakkeja, vaikka olisi itse sattunut olemaan sellainen ja tunnistaa siksi heidän taitonsa parhaiten.

Nyt näistä samoista teemoista puhutaan organisaatioissa. Diversiteetti: Onko tiimissä moninaisuutta? Inkluusio: Osaammeko työskennellä niin, että kaikki pääsevät loistamaan?

Nyt näistä samoista teemoista puhutaan organisaatioissa. Onko tiimissä moninaisuutta? Osaammeko työskennellä niin, että kaikki pääsevät loistamaan?"

Vuoden 2021 jalkapallon EM-kisoissa diversiteetti näkyi ja kuului sekä kentällä että kentän laidoilla. Yksi kisojen pääsponsoreista, Volkswagen, oli valinnut kärkiviestikseen diversiteetin. ”We drive diversity” luki pienessä autossa, joka kuljetti jalkapallon kentälle pelin alkaessa. Kentän laitamainokset hehkuivat sateenkaaren väreissä, ja kampanjaan liittyvillä videoilla yli 120 Volkswagen Groupin työntekijää kertoi, miten olivat tulleet ulos kaapista työpaikoillaan.

Elke Heitmüller on Volkswagenin Head of Diversity Management. Yhtiön lehdistötiedotteessa hän sanoi, että jalkapallo on hieno tapa saada läpi seuraava viesti: samankaltaisuus haittaa innovointia eikä johda hyviin tuloksiin. Jalkapallossa jokainen pelaaja sijoitetaan optimaalisimmalle pelipaikalleen omien kykyjensä perusteella. ”Siltä lajilta meillä on opittavaa.”

Mainoskampanjoissa asiat tuppaavat olemaan yksinkertaisia, eikä jokainen päivä työpaikalla tunnu ihan EM-jalkapallo-ottelulta. Hurraava yleisökin puuttuu. Siksi on hyvä sukeltaa syvemmällä diversiteetin ja inkluusion (DI) maailmaan ja kysyä: miksi diversiteetistä puhutaan nyt niin paljon ja millaista kilpailuetua siitä oikeasti voi olla?

Ja miksi ihmeessä koko ajan toistellaan, että diversiteetti ja etenkin inklusiivinen toimintakulttuuri on hyvin vaikea saavuttaa.


Moninaisiin työyhteisöihin liitetyt piirteet ovat myös tulevaisuuden työelämätaitoja

Diversiteetillä tarkoitetaan ihmisten erilaisia piirteitä: sukupuoli, rotu, ikä, asuinpaikka, temperamentti, toimintakyky, koulutustausta, luokka-asema ja niin edelleen. Inklusiivisuudella taas viitataan siihen, otetaanko kaikki erilaiset ihmiset yhdenvertaisesti mukaan yhteiseen tekemiseen.

Diversiteettiin ja inkluusioon viittaavat ohjelmat, linjaukset ja strategiat kulkevat organisaatioissa usein nimillä DI tai DEI. Eli diversiteetti ja inkluusio, tai diversiteetti, yhdenvertaisuus (equity) ja inkluusio.

”Jos on voittoa tavoitteleva yritys, on kun jättäisi rahaa pöydälle, jos ei tajua diversiteetin ja inkluusion voimaa ja merkitystä”, sanoo Yacine Samb. Hän työskentelee Googlella monimuotoisuus-, syrjimättömyys- ja tasa-arvoasioiden johtajana. Euroopan ohella hänen työkenttäänsä ovat Lähi-itä ja Afrikka.

”Näen, että tällä hetkellä on yrityksiä, jotka ovat tajunneet DI:n merkityksen, ja sitten on niitä, joissa ei vielä ymmärretä, miten DI voi kasvattaa yrityksen ongelmanratkaisukykyä, ymmärrystä, innovatiivisuutta, kykyä sopeutua markkinamuutoksiin ja houkutella uutta työvoimaa.”

Sambin listaamista asioista tosiaan on kyse: moninaiset tiimit ovat innovatiivisia ja niissä on laajasti ymmärrystä ja erilaisia näkökulmia. Moninaisiin työyhteisöihin liitetyt piirteet ovat niitä samoja, joita kutsutaan tulevaisuuden työelämätaidoiksi: ongelmaratkaisu, luovuus, innovatiivisuus, sensitiivinen johtaminen, jatkuvan oppimisen kulttuuri…

Rekrytoinnin kannalta on kyse kahdesta asiasta:

  1. Potentiaalipooli: potentiaaleja kannattaa haarukoida koko väestöstä, ei vain vaikkapa miehistä, kauppatieteilijöistä, valkoihoisista tai ekstroverteistä.
  2. Työnantajamielikuva: etenkin milleniaalit ja Z-sukupolven edustajat arvostavat diversiteettiä ja arvioivat yrityksen arvoja valitessaan työpaikkaa ja kuluttamiaan tuotteita ja palveluita.

Yacine Samb sanoo, että molemmat asiat vaikuttavat suoraan yrityksen menestykseen.

”Jos kansainvälisessä yrityksessä ei ole ymmärrystä eri alueista, kulttuureista ja etnisistä taustoista, palvelu ei uppoa asiakkaisiin. Diversiteetti tuo ymmärrystä siitä, millaisia palveluiden ja tuotteiden pitää olla.”

Tällä hetkellä on yrityksiä, jotka ovat tajunneet DI:n merkityksen. Sitten on niitä, joissa ei vielä ymmärretä, miten DI voi kasvattaa yritystä.”

Googlella on yli 100 000 työntekijää 170 kaupungissa. Yritys listaa julkisesti esimerkiksi sen, kuinka moni työntekijöistä on naisia (32 %) ja kuinka paljon naisia on johtotehtävissä (28 %).

Diversiteetti tuo ymmärrystä siitä, millaisia palveluiden ja tuotteiden pitää olla.”

Kaikkialla etnistä taustaa ei tilastoida tai saa tilastoista (esimerkiksi Suomessa se on laitonta), mutta USA:n luvut löytyvät Googlen Diversity Reportista: valkoiset 50 %, aasialaiset 42 %, latinot 6,4 %, mustat 4,4 %. Google on asettanut itselleen julkiset tavoitteet aliedustettujen ryhmien lisäämiseksi. Rekrytoijia koulutetaan tätä varten ”inclusive hiring steps” -tyyppisillä ohjelmilla.

Käytännössä diversiteetin lisäämisessä voi olla kyse tämäntapaisista asioista: Muutetaan englanninkielitaitoon liittyvä vaatimus toivomukseksi esimerkiksi Brasiliassa. Siten avataan aliedustettuina oleville ihmisille uusia mahdollisuuksia hakea työpaikkoja.

”Mekin Googlella taistelemme parhaasta työvoimasta”, Yacine Samb sanoo. ”Etenkin nuorempien sukupolvien vaatimukset läpinäkyvyydelle ja yhdenvertaisuudelle ovat täysin uudenlaisia. He osaavat vaatia yhdenvertaisuutta ja tekevät arvoperäisiä valintoja työpaikkaa etsiessään. Jos yrityksellä ei ole vakuuttavaa recordia DI-asioissa, parhaat menevät muualle.”


Diversiteetin ja inkluusion saavuttaminen vaatii vaivannäköä

Isoihin yrityksiin on palkattu viime vuosina DI-johtajia ja -osastoja. DI-vastaavia nostetaan nyt myös johtoryhmätasolle. Esimerkiksi Nokia nimesi DEI:n ”liiketoimintaprioriteetiksi” vuonna 2019 ja kävi läpi monimuotoisuudesta ja yhdenvertaisuudesta vastaavan johtajan Anneli Karlstedtin johdolla koko henkilökuntansa palkat etsien perusteettomia naisten ja miesten välisiä palkkaeroja. (Niitä löytyi, lähes kaikki pienempää palkkaa saaneet olivat naisia).

Myös kaupungeilla, kouluilla, tv-kanavilla ja urheiluseuroilla on DI-työstä vastaavaa henkilökuntaa.

Rebecca Piekkari on Aalto-yliopiston professori (Marcus Wallenberg Professor of International Business) ja kauppakorkeakoulun tasa-arvotoimikunnan jäsen.

Miksi DI-kysymyksistä puhutaan nyt niin paljon?

Yhteiskunnassa on monia voimia, jotka estävät moninaisuuden toteutumista, mutta samaan tapaan on myös toisenlaisia voimia. Piekkari ottaa esille yhteiskunnan arvomaailman muutoksen. Se edellyttää, että moninaisuudesta huolehditaan entistä paremmin.

”Kuluttajien, työntekijöiden, sijoittajien ja koko yhteiskuntamme arvomaailma on muuttunut. Yrityksiä arvioidaan sen mukaan, miten systemaattisesti ne hoitavat yhteiskuntavastuutaan ja monimuotoisuutta. Mielikuva yrityksestä työpaikkana, palveluiden tuottajana tai toimittajana on osittain tästä kiinni.”

Lisäksi diversiteettiä ja inkluusiota on alettu pitää yrityksissä kilpailuetuna. Professori Piekkari tosin huomauttaa, että diversiteetin hyötyjen mittaaminen rahassa ei ole ihan yksinkertaista. Yrityksen menestykseen vaikuttavat niin monet tekijät.

Tämä sen sijaan on yksinkertaista: moninainen henkilöstö on yhdenvertaisuuskysymys. Maailma on kansainvälistynyt, ja standardien ja one-size-fits-all-mallien sijaan nyt arvostetaan yksilöiden erityisyyttä ja eroja. Tarvitseeko asiaa vatuloida tätä enempää - eivätkö jo ajan henki ja markkinamekanismi ohjaa johtoa valitsemaan joukkoihinsa parhaat osaajat taustoista riippumatta?

Valitettavasti näin ei ole, pikemminkin päinvastoin. Rebecca Piekkari selittää, miksi diversiteetti ja inkluusio eivät toteudu itsestään.

Tyypillisesti rekrytoimme itsemme kaltaisia ihmisiä, ja se on voima, jossa diversiteetti vähenee. Jos halutaan lisätä diversiteettiä, sen eteen pitää tehdä töitä.”

”Tämä kumpuaa ihmisten taipumuksesta laumautua samanlaisten yksilöiden kanssa. Me tyypillisesti rekrytoimme itsemme kaltaisia ihmisiä, ja se on voima, jossa diversiteetti vähenee. Jos halutaan lisätä diversiteettiä, sen eteen pitää tehdä töitä.”

Piekkari sanoo, että ihmisten taipumus suosia kaltaisiaan on usein tiedostamatonta. Siksi moni saattaa mennä puolustuskannalle, jos joku ulkopuolinen huomauttaa ennakkoluuloista tai mieltymyksistä, jotka ohjaavat toimintaa. ”Se saatetaan kokea syyttävänä sormena, vaikka kyse on siitä, että itse kunkin on tärkeä tiedostaa omat ennakkoluulot ja toimintaa ohjaavat mekanismit.”

Hän kertoo hankkeesta, jossa etsittiin syytä siihen, että headhuntereiden shortlistoilla ei ollut naisia tai vähemmistöjen edustajia. Huomattiin, että rekrytoijien verkostot olivat rajalliset ja painottuivat enemmistötaustaisiin miehiin. Näin valta kasautuu.

”Kun nainen sitten valitaan toimitusjohtajaksi, hänelle alkaa sadella heti samalla viikolla hallituskutsuja, vaikka hänen kokemuksensa ja osaamisensa ovat ihan samat kuin ennen tätä valintaakin. Silloin on päässyt lasikaton läpi.”

Rekrytoijien pitää osata vaatia shortlistoille moninaisuutta.

Naisia ja vähemmistöjä löytyy, jos on halua etsiä. Tämä on huomattu esimerkiksi median niin sanotuissa 50/50-hankkeissa. Kun toimituksissa on päätetty, että asiantuntijoiksi kutsutaan yhtä paljon naisia kuin miehiä, niin urheilustudioihin kuin talouskeskusteluihinkin on alkanut löytyä naisia, vaikka aiemmin saatettiin sanoa, että ”ei niitä ole”.

Selkeät tavoitteet ja suorituksen mittaaminen ovat tärkeitä työkaluja. Britannian yleisöradioyhtiö BBC on lanseerannut tavoitteet, joissa henkilöstön koostumusta seurataan sukupuolen, etnisen taustan ja toimintakyvyn mukaan. Tämän niin sanotun 50:20:12 mallin – joka viittaa naisten, mustien ja etnisten vähemmistöjen suhteeseen – lisäksi yhtiö keskittyy yrityskulttuurin ja -vastuun hienojakoisempiin puoliin.

Diversiteettiä voi mitata ainakin osin numeroin, mutta sen rinnalla on syytä kuljettaa inkluusioon liittyviä laadullisia tavoitteita. Määrää on usein helpompi toteuttaa kuin laatua.

Professori Piekkari on kuvannut inkluusioon liittyviä haasteita näin. Inkluusio vie aikaa. Se toteutuu sitten, kun yksilöistä tulee osa sisäpiiriä ja heidän annetaan säilyttää ainutlaatuisuutensa tiimien sisällä. Toisin sanoen, inkluusio tarkoittaa sitä, että tehdään aiempaa useamman ihmisen olo mukavaksi.

Inkluusio tarkoittaa sitä, että tehdään aiempaa useamman ihmisen olo mukavaksi.”

Monenlaiset ihmiset tuovat työyhteisöön ainutlaatuisia ominaisuuksia. Käytännössä on kuitenkin vaikea integroida erilaisia ihmisiä juuri heidän erilaisuudestaan johtuen. Inkluusio voi vaatia muutoksia organisaation käytänteissä, normeissa ja rakenteissa – tai yksilöiden täytyy sopeuttaa ammatti-identiteettiään.

Inkluusio ei siis synny ilmaiseksi.

Piekkarin mukaan tutkimuksessa vallitseva näkemys on se, että monimuotoisuudesta saatava hyöty jää vähäiseksi ilman inkluusiota.

”Erilaiset työntekijät eivät viihdy yrityksessä pitkään ilman inkluusiota. Esimerkiksi rakennusyhtiö Skanskalla huomattiin, että rekrytoidut naiset lähtivät parin vuoden jälkeen muualle töihin, koska organisaation kulttuuri ei ollut inklusiivinen.” Skanska alkoi tehdä systemaattista tasa-arvotyötä tilanteen korjaamiseksi.


Monimuotoisuus on elintärkeää yritykselle, jolla on erilaisia asiakkaita

Yacine Sambin agendalla diversiteetti on korkealla sekä työtehtävissä että siviilissä. Hän on syntynyt Länsi-Afrikassa Norsunluurannikolla ja hänellä on Suomen ja Senegalin kansalaisuudet.

”Olen ollut afrikkalainen Euroopassa ja päinvastoin”, hän kuvaa. Somessa hän käyttää itsestään tunnistetta #voicefordiversity.

Samb sanoo, että hänellä on D&I-aiheeseen sekä henkilökohtainen että bisneksen näkökulma. Molemmat motivoivat häntä hänen työssään.

Henkilökohtainen motivaatio lähtee siitä, että hän on itse kokenut syrjivää käytöstä ja rasismia. Samb muutti Suomeen alle kouluikäisenä. Kadulla saatettiin huudella, jopa sylkeä päälle. Viime vuosien Black lives matter -liike on koskettanut häntä henkilökohtaisesti ja nostanut traumaattiset kokemukset pintaan.

Yhdysvalloissa DI-teemoissa on keskitytty viime vuosina työntekijöiden etnisiin taustoihin. Googlekin on sitoutunut kaksinkertaistamaan mustien muissa kuin johtotehtävissä työskentelevien työntekijöidensä määrän Yhdysvalloissa ja kaksinkertaistamaan mustien johtajien määrän Euroopassa, Lähi-idässä ja Afrikassa vuoteen 2023 mennessä.
 
Antirasistisen toiminnan ja ajattelun ohella diversiteetti on Sambin työssä elimellinen osa bisnestä. Monimuotoisuus on Googlelle elintärkeää, Samb sanoo. Yrityksellä on seitsemän kuluttajatuotetta, joilla on yli miljardi käyttäjää – hakukoneen lisäksi mm. Chrome, Gmail ja Youtube. Eivätkä nämä käyttäjät ole yhdestä puusta veistettyjä.

Puhelimissa kamerat on usein optimoitu valkoisen ihonvärin mukaan. Näin tullaan määrittäneeksi ’normaali’ tai ’tavallinen’ eli se lähtökohta, josta maailmaa tarkastellaan.”

Samb kertoo esimerkin: puhelimissa olevat kamerat on usein optimoitu valkoisen ihonvärin mukaan. Näin tullaan määrittäneeksi ”normaali” tai ”tavallinen” eli se lähtökohta, josta maailmaa tarkastellaan – ja samalla tehdään osalle joukosta huonoja tai syrjiviä tuotteita ja palveluita.

Sama juttu voi tapahtua, jos autoja testaavat vain miehet, kodinkoneita kehittävät vain oikeakätiset ja kaupungin palveluita suunnittelevat vain korkeasti koulutetut palkansaajat.  

Mitä se sitten tarkoittaa, kun Google sanoo luovansa Android-kameran, joka on ”rodullisesti inklusiivisempi” (engl. more racially inclusive)?

Keväällä 2021 Google ilmoitti uudelleentyöstävänsä algoritmejaan ja parantelevansa koulutusdataansa, joka on kameran kehityksen taustalla, jotta se tunnistaisi ruskeat ja mustat ihmiset paremmin. Yhtiö sanoi, että se haluaa kameransa valottavan paremmin tummaihoisia ihmisiä ja toistavan heidän ihonvärinsä täsmällisemmin. Myös ihmisten, joiden hiukset ovat kiharalla tai laineilla, siluetti erottuisi paremmin taustasta.

Wired-lehden mukaan Google on perustanut yli 2000 henkilön tiimin, joka antaa siitä palautetta säännöllisesti tuotekehityksen eri vaiheissa. Se on myös kehittänyt uuden inklusiivista tuotesuunnittelua käsittelevän koulutusmoduulin uusille työntekijöilleen, jotka toimivat teknisissä tehtävissä.

Kamera on konkreettinen esimerkki siitä, miten tuotteiden tekijät saattavat olettaa käyttäjät itsensä kaltaisiksi. Googlen kohdalla on kyse myös siitä, miten jättimäinen yritys käyttää valtaansa ja kenen ehdoilla.


Jotta diversiteetti johtaa inkluusioon, se vaatii organisaatiolta konkreettisia muutoksia

Konsulttiyhtiö McKinsey julkaisi jo vuonna 2015 raportin Why Diversity Matters. Siinä todettiin, että muun muassa sukupuolen ja etnisen diversiteetin suhteen ylimmässä neljänneksessä olevat yritykset tuottavat todennäköisesti maansa teollisuuden mediaania paremmin. Alimmassa neljänneksessä olevat taas tuottavat tilastollisesti keskivertoa vähemmän. Tulosta on siteerattu ahkerasti, vaikka raportissakin todetaan, ettei korrelaatio osoita asioiden syy–seuraussuhdetta.

Tämän jälkeen DI-keskusteluun on tullut uusia sävyjä ja syvyyttä. Organisaatioiden menestykseen vaikuttavat niin monet tekijät, että mikään automaatti moninaisuuden lisääminen ei ole. Numeroiden lisäksi on alettu puhua entistä enemmän tekemisen laadusta ja rakenteista. Numeerisia tavoitteita on hyvä olla ja niitä pitää seurata, mutta se ei riitä.

Diversiteetin johtaminen vaatii hyvää toimeenpanoa, ja tästä puhutaan usein juuri inklusiivisuutena.

Harvard Business Schoolin professori Robin J. Ely ja emeritusprofessori David A. Thomas kirjoittivat Harward Business Reviewin artikkelissa joulukuussa 2020, että perinteisesti aliedustettujen ihmisten lisääminen työvoimassa ei automaattisesti tuo hyötyjä. ”Lisää diversiteetti ja sekoita” -metodi ei vauhdita yrityksen tehokkuutta tai taloudellista menestystä, jos kaikki jatkuu muuten ennallaan.

Tutkijat muistuttavat, että jotta yritykset hyötyisivät diversiteetistä kunnossa, niiden täytyy omaksua oppivainen asenne ja halu muuttaa yrityskulttuuria ja sen valtarakenteita. He tiivistävät reseptinsä johtajille neljään kohtaan:

  1. Rakenna luottamusta ja luo työyhteisöä, jossa ihmiset kokevat voivansa vapaasti ilmaista itseään.
  2. Taistele aktiivisesti omia ajatusvinoumia ja sortamisen järjestelmiä vastaan.
  3. Toivota erilaiset tyylit ja äänet tervetulleeksi organisaation sisällä.
  4. Hyödynnä työntekijöiden identiteettiin liittyvää tietämystä ja kokemusta yrityksen ydintavoitteiden saavuttamisesssa.

Kirjoituksessa on kaikuja viime vuosien keskustelusta, jossa yritysten yhteiskunnallinen merkitys ja yhteiskuntavastuu on nostettu menestyksen mittareihin – ja osin sen edellyttäjäksi. Yritysjohtajien täytyy olla valmiita ottamaan vastaan laajempi visio menestyksestä, joka pitää sisällään oppimisen, innovoinnin, luovuuden, joustavuuden, yhdenvertaisuuden ja ihmisarvon, professorit Ely ja Thomas kirjoittavat HBR:ssa.

Sekin on hyvä huomata, ettei kaikkia moninaisuuden osa-alueita voi helposti mittaroida. Tutkimusten mukaan diversiteetin hyödyt liittyvät ulospäin näkyvien piirteiden lisäksi ihmisten ominaisuuksiin. Esimerkiksi hallitustyöskentelyn laatu voi parantua, jos ryhmässä on erilaisia arvoja, asenteita, osaamisia ja luontaisia toimintatapoja. Mekanismi on sama kuin moninaisuuden ulospäin näkyvissä piirteissä: ei ole hyvää bisnestä palkata vain itsensäkaltaisia.

Tähänkin artikkeliin haastatellut asiantuntijat sanovat, että DI-työ on oppimisprosessi, ja sillä itsellään on hintansa. Pikavoittoja ei ole saavutettavissa, mutta opittavaa on paljon. Yksi olennainen menestystekijä on kyky arvioida kriittisesti omaa toimintaa ja tunnistaa omia ennakkoluuloja tai pinttyneitä käsityksiä. Yacine Samb puhuu suomeksi kolmen T:n mallista, jolla itse kukin voi edetä tiedostamisesta toimintaan.

  1. Tiedostaminen (Listening)
  2. Tieto (Learning)
  3. Toiminta (Action)

”Ensin pitää tiedostaa, mistä koko DI-asioissa on kyse. On pakko pystyä käymään keskusteluja omista etuoikeuksista ja ennakkoluuloista. Jos ei tiedosta omaa osuuttaan ja ulkoistaa ongelman tai vähättelee sitä, mikään ei tule edistymään.”

On pakko pystyä käymään keskusteluja omista etuoikeuksista ja ennakkoluuloista. Jos ei tiedosta omaa osuuttaan tai ulkoistaa ongelman tai vähättelee sitä, mikään ei tule edistymään.”

”Tieto on valtavan tärkeää. Kerään itsekin kaikkea mahdollista tietoa, koskee se sitten moninaisuuteen liittyviä bisnesmittareita tai tutkimuksia, joissa avataan aasialaisiin liittyviä stereotypioita, islamofobiaa, rasismia… DI-työssä pitää tuntea historiaa ja ymmärtää konteksteja.”

”Toiminta. Diversiteetin edistämisen pitää olla osa päivittäisiä rutiineja: pidetään huolta, ettei osallistuta all-male-paneeleihin, ei järjestetä vaikkapa pelitapahtumia, jotka houkuttelevat vain poikia, nähdään vaivaa ja uhrataan resursseja siihen, että ollaan osana vain sellaisia platformeja, joissa moninaisuus on huomioitu.”

Googlella diversiteettityö on tiivistetty lauseeseen: ”We are listening, learning and taking action.” Kuuntelemme, opimme, toimimme.


”Ihminen tarvitsee esikuvia ja jotakuta, jota katsoa ylöspäin”

Yacine Samb on entinen kilpavoimistelija. Hän kasvoi maailmassa, jossa oli vaikea löytää omannäköisiä esikuvia ja roolimalleja.

”Ihailin Martti Ahtisaaren ja Nelson Mandelan työtä.”

Nykyään hän katsoo esimerkiksi kaikkien aikojen parhaaksi telinevoimistelijaksi tituleeratun Simone Bilesin menestystä ja ajattelee, että olisi ollut tärkeää ja inspiroiva nähdä jotain sellaista nuorena itsekin. Biles on syntynyt Yhdysvalloissa ja hänellä on adoptioäitinsä kautta myös Belizen kansalaisuus.

”Ihminen tarvitsee esikuvia ja jotakuta, jota katsoa ylöspäin ja pyrkiä itse samaan”, Samb sanoo. Hän kertoo ilahtuneensa, kun tuttu kertoi näyttäneensä tyttärelleen Sambin Instagram-kuvia. ”Ihanaa, että voin olla tälle tyttärelle esimerkkinä, joka näyttää häneltä itseltään.”

Samaan tapaan esimerkiksi Barack ja Michelle Obama sekä Kamala Harris ovat lukemattomien lasten ja nuorten silmissä esimerkkejä siitä, että kaltaisteni ihmisten paikka on yhtä hyvin Valkoisessa talossa kuin jossain muuallakin.

Moninaisuuden yhteydessä tästä esikuvien ja roolimallien teemasta puhutaan representaationa. Suomen THL:n tutkimuspäällikkö, lääketieteen tohtori Shadia Rask on kuvannut representaatiota ja sen merkitystä omasta kokemuksestaan käsin näin:

”Minulle representaatio tarkoittaa edustavuutta; sitä, että erilaiset ihmiset ovat näkyvillä ja edustettuina esimerkiksi mediassa ja päätöksenteossa. Representaatioon liittyy samastuminen ja näkyväksi tuleminen. Erityisesti lapsuudessa ja nuoruudessa rakennamme identiteettejämme ja otamme mallia ihmisistä, joiden koemme muistuttavan itseämme. On valtavan vahingollista, jos samastumisen kohteita ei löydy tai samastuttavat henkilöt löytyvät vain kapeista ja stereotyyppisistä rooleista.” (Suomen elokuvasäätiön blogi, kevät 2021)

On valtavan vahingollista, jos samaistumisen kohteita ei löydy tai samastuttavat henkilöt vain kapeista ja stereotyyppisistä rooleista.”

Yrityksissä representaation teemat liittyvät sekä rekrytointiin että urapolkuihin.

Onko yritys X tarkoitettu kaltaisilleni? Olisinko siellä tervetullut ja arvostettu kollega?

Onko kaikkien mahdollista edetä yrityksessämme johtopaikoille asti? Tarjoaako johtotiimi monipuolisia esikuvia ja ymmärrystä eri elämäntilanteista? Voiko toimitusjohtaja jäädä vanhempainvapaalle, olla muunsukupuolinen tai liikkua pyörätuolilla?

Nähdäänkö organisaatiossa potentiaalia vain tietynlaisissa ihmisissä? Tehdäänkö digisiirtymää buumereiden vai gen Z:n ehdoilla? Tunnistetaanko rakenteellisia esteitä, joiden takia osan urapolku tyssää jo alkuunsa?

Moninaisuus ei siis ole sitä, että johto suvaitsee, sietää tai huomioi vähemmistöjä – vaan myös sitä, että johdossa on vähemmistöjen edustajia siinä missä muitakin.

 

Kaikkien organisaatiossa täytyy ymmärtää, miksi moninaisuutta halutaan lisätä

Yacine Samb sanoo, että ennen kuin mitään edistystä voi odottaa, kaikkien organisaatiossa olisi syytä ymmärtää, miksi moninaisuutta halutaan lisätä. Kuten simppeli johtajuusoppi kuuluu: aloita aina selittämällä, miksi jotain tehdään.

Jos koko asiaa pidetään kivana lisänä tai ohimenevänä villityksenä, pysyviä muutoksia ei saada aikaan. Samb uskoo, että bisneskontekstissa tekemistä kannattaa motivoida strategisilla hyödyillä.  

”Korostan johdon vastuuta muutoksessa. Kaikki lähtee henkilökohtaisesta polusta, siitä että on valmis ottamaan peilin käteen, tekemään kotitöitä ja ottamaan selvää asioista. Tietoa kyllä on saatavavilla”, hän sanoo.

Sambin mielestä diversiteettiä pitää johtaa kuten muitakin bisnesmittareita. Pitää olla tavoitteet, työkalut muutokseen ja tavoitteiden seuranta.

”Tämä ei ole mikään performatiivinen asia, jossa ostetaan diversiteettisanastokoulutus ja luetaan pari artikkelia.”

Koko organisaatiota ei voi muuttaa hetkessä. Sambin ajatus on, että johdon pitää selvittää, mikä asia on tulenpalavin omalla tontilla ja lähteä tekemään muutosta siitä käsin. Rebekka Piekkari muistuttaa, että isossa kansainvälisessä organisaatiossa asiat etenevät eri tahdissa eri puolilla organisaatiota.

”Monikansallisissa yrityksissä on eroja konsernitason, liiketoiminta-alueiden ja paikallisten maaorganisaatioiden välillä. Maat ovat eri vaiheissa ja saattavat painottaa eri aspekteja monimuotoisuuden johtamisessa”, Piekkari sanoo. Tämän takia monimuotoisuuteen liittyvien tavoitteiden ja mittarien pitää lähteä kunkin organisaation osan omasta tilanteesta.

Moninaisuuden tavoittelu ei ole yksin organisaatioiden asia. Ne eivät toimi tyhjiössä, vaan osana muuta yhteiskuntaa. Esimerkiksi tiukat sukupuoliroolit, koulutus- ja sosiaalipolitiikka, stereotyyppiset asenteet eri ammatteja kohtaan ja rasistiset ennakkoluulot voivat estää moninaisuuden toteutumista.

Syrjinnän vastaista toimintaa ei voi rajata vain työpaikoille. Toisaalta yritykset voivat vaikuttaa siihen, miten isyysvapaalle jäävään suhtaudutaan tai pidetäänkö koodausta vain poikien juttuna.”

Syrjinnän vastaista toimintaa ei voi rajata vain työpaikoille, eivätkä yritykset voi yksin päättää vaikkapa vanhempainvapaisiin liittyvästä lainsäädännöstä eri maissa. Toisaalta yritykset voivat vaikuttaa siihen, miten isyysvapaalle jäävään suhtaudutaan tai pidetäänkö koodausta vain poikien juttuna.

Kriittiset kuluttajat osaavat vaatia yrityksiltä muutakin kuin performatiivisia pride- tai BLM-kampanjoita.


Kognitiivinen diversiteetti on tärkeämpää kuin keskenään samanlaisten huippuosaajien haaliminen

The Global Talent Competitiveness Index 2018 (GTCI) -raportti keskittyi diversiteettiin.  Adecco Groupin toimitusjohtaja Alain Dehaze kirjoitti raportissa, että nykyiselle maailmantaloudelle erityistä on sen monimutkaisuus, epävarmuus ja hengästyttävän nopea teknologinen muutos.

”Kehityksen mukana pysyminen vaatii poikkeuksellista ymmärrystä ja ketteryyttä. Molempia voi parantaa lisäämällä diversiteettiä ja inkluusiota.”

Adecco Group on maailman toiseksi suurin henkilöstöresurssien tarjoaja ja väliaikaisen työvoiman välittäjä sekä Fortune Global 500 -yritys. Adecco tekee GTCI-raporttia yhdessä bisneskoulu INSEAD:n ja Tata Communicationsin kanssa. Raportissa Dehaze kuvaa diversiteettiasioiden muutosta yrityksissä.

”Aiemmin diversiteetti merkitsi ensisijaisesti sääntöjen noudattamista – sitä, että päästään tiettyihin lukuihin ja osoitetaan olevamme hyviä yrityskansalaisia. Sitten sitä alettiin mainostaa työkaluna, jonka avulla tuodaan yhteen yhteiskunnan eri kerrokset, joissa yritykset toimivat ymmärtääkseen ja ennustaakseen paremmin sidosryhmiensä tarpeita.”

Nyt diversiteetin on alettu ymmärtää olevan välttämätön keino parantaa yrityksen tuottavuutta ja suoriutumista.

Parhaiden talentien rekrytointi on keskiössä. Itse asiassa diversiteetti voi päihittää talentin. Kognitiivisesti monimuotoiset tiimit menestyvät säännöllisesti paremmin kuin verrokkinsa, joissa on ”vain” erittäin lahjakkaita osaajia, merkittävillä marginaaleilla. Siinä, missä lahjakkuuksien ryhmä voi pärjätä paremmin rutiinitehtävissä ja tyypillisissä työtilanteissa, esimerkkien perusteella monimuotoiset ryhmät ovat ylivoimaisia monimutkaisessa ongelmanratkaisussa ja innovoinnissa epäselvissä olosuhteissa.

Siis: Kognitiivisesti monimuotoiset tiimit pärjäävät merkittävästi paremmin kuin tiimit, joissa on ”vain” erittäin lahjakkaita osaajia.

Kognitiivisesti monimuotoiset tiimit pärjäävät merkittävästi paremmin kuin tiimit, joissa on ’vain’ erittäin lahjakkaita osaajia.”

Käytännössä on kyse siitä, että esimerkiksi uudet innovaatiot edellyttävät usein kognitiivista erilaisuutta, tapoja lähestyä maailmaa eri lailla. Professori Rebecca Piekkari sanoo, että samanlaisella koulutustaustalla on usein hyvin homogenisoiva, samanlaistava vaikutus. Siksi ei riitä, että yrityksessä on suomalaisia ja intialaisia miesinsinöörejä.

GTCI-raportissa avataan Tata Communicationsin omaa Winning Mix -ohjelmaa, jonka tavoitteena on lisätä naisten määrää organisaatiossa. Vuonna 2014 Tatan työntekijöistä eri liiketoimintayksiköissä vain 17 prosenttia oli naisia. Yritys aloitti uuden ohjelman parantaakseen tilannetta ja otti tavoitteekseen, että työntekijöistä 30 prosenttia olisi naisia ja 70 prosenttia miehiä. Tätä suhdelukua pidetään yleisesti hyväksyttynä käännekohtana, jossa sukupuolten välinen epäsuhta alkaa itsestään tasoittua.

Vaikka jokaisen organisaation on tehtävä D&I-työnsä omista lähtökohdistaan, Tata Communicationsin malli sisältää käytännön sovelluksia monista yleisistä periaatteista monimuotoisuuden lisäämisessä.

On tarkat numeeriset tavoitteet ja niiden seuranta, tiedostamattomien ennakkoluulojen kitkeminen, monimuotoisuuden strategisen hyödyn näkyväksi tekeminen, vähemmistössä olevien rekrytointi ja urakehityksen tukeminen, ymmärryksen lisääminen vähemmistössä olevien kokemuksesta, kouluttautuminen ja tiedon lisääminen koko organisaatiossa.

Esimerkki käytännön työstä Tata Communicationsilla: kun joku irtisanoutuu, ulkopuolinen taho tekee perusteelliset exit-haastattelut ja pyrkii selvittämään, onko työkulttuurissa jotain, joka saa erityisesti naiset jättämään yrityksen.  

Yhdenvertaisuustyössä on paljon iso vastuu ja paljon merkityksellisyyttä

Yacine Samb viimeisteli syksyllä 2018 omaa EMBA-tutkintoaan Aalto Executive Educationin ohjelmassa. Hän sanoi Aalto Leaders’ Insight -lehden haastattelussa, että EMBA on ollut henkilökohtaisen kasvun projekti, investointi itseen ja tulevaisuuteen. Sambin mukaan ohjelma antoi työkaluja sen reflektoimiseen, onko hän itse sillä matkalla, millä haluaisi olla. Mikä on oma purposeni työssä ja elämässä ylipäätään, hän pohti.

Samb oli ohjelman aikaan Googlen Product Marketing Manager Pohjois-Euroopassa. Kesällä 2021 hänet valittiin Googlen Racial Equity -työn johtajaksi Euroopassa, Lähi-idässä ja Afrikassa.

Jos uudessa työssä jotain on, niin purposea. Vastuu on iso ja työn teema hyvin henkilökohtainen.

”Ajattelen, että tämä matkani kohti sitä isompaa kuvaa, joka minua maailmassa huolettaa. Samalla lailla, kun puhuin ennen digimuutoksesta, puhun nyt moninaisuuden teemoista ja mietin vaikka sitä, ketkä tarvitsevat eniten tukea siihen, että heillä olisi kuuluvuuden tunne työpaikalla.”
Samb sanoo, että on ihanaa herätä tekemään työtä, jolla on merkitystä.

Uutiset poliisiväkivallasta, muukalaisvihasta tai koronan epäreiluista seurauksista koskettavat ja menevät tunteisiin. Mutta kysymys omalla kohdalla kuuluu: Onko tämä ongelma, jota voin olla mukana ratkaisemassa? Miten?

Samb kuvaa omaa tunnettaan suhteessa uuteen työhön tavalla, joka sisältää sekä nöyryyttä että intohimoa: ”Olen uncomfortably excited. Että tällaista työtä saa tehdä!”

Piditkö lukemastasi? Lue lisää syväluotaavia longform-artikkeleita täällä. Voit myös tilata Aalto Leaders' Insight Highlights uutiskirjeen vastaanottaaksesi ajankohtaisia artikkeleita ja webinaarikutsuja sähköpostiisi. Tilaa uutiskirje alta.

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Jalkapallosta tuttu ilmiö halutaan nyt työpaikoille – mutta miksi inklusiivisuus on niin vaikea tavoite?

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on kokoelma ajatuksia herätteleviä artikkeleita, podcasteja, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liike-elämästä ja itsensä kehittämisestä. Englanninkielinen Aalto Leaders' Insight Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille noin kerran kuukaudessa. Tilaus on halutessasi helppo perua. Katso esimerkki.

Aalto University Executive Education Oy ja sen konserniyhtiöt voivat käyttää tietojani markkinoinnissa pitääkseen minut ajan tasalla viimeisimmistä liike-elämän keskustelunaiheista sekä ohjelmista ja auttaakseen minua edistämään uraani. Katso tietosuojapolitiikka.