"Johtaminen terveydenhuollossa -ohjelman tärkein anti oli erityisesti verkostoituminen, vertaisten tuki ja keskustelut."

Aino Rubini, Jan Tollet ja Kaarlo Simojoki

Terveydenhuollon johtajat valtavien haasteiden edessä – näin Johtaminen terveydenhuollossa -ohjelma antaa eväitä haasteiden ratkaisuun

Henkilöstön saatavuus perusterveydenhuollossa, sote-uudistus erikoissairaanhoidossa, digitaaliset ratkaisut kolmannen sektorin toimijalla – Johtaminen terveydenhuollossa -ohjelma (JTH) tarjoaa osallistujilleen kokonaisnäkemystä ja vertaistukea näiden haasteiden ratkomiseen.

Aino Rubini, kuva: Aalto EE / Junnu Lusa​​​​Vuosaaren terveysaseman ylilääkärin Aino Rubinin työssä päällimmäinen haaste on henkilökunnan saatavuus ja vaihtuvuus. Hänen aiemmassa työssään Pieksämäellä ongelmaan löytyi ratkaisuja, mutta nyt lisähaasteena on Helsingin suurempi ja jähmeämpi organisaatio.

A-klinikka Oy:n toimitusjohtajan ja lääketieteellisen johtajan Kaarlo Simojoen organisaatio kehittää digipalveluita asiakkailleen ja valmistautuu sote-uudistukseen, jossa A-klinikan palveluita ostavat tahot muuttuvat täysin.

Pohjois-Savon sairaanhoitopiirin johtaja Jan Tollet on mukana valmistelemassa uutta hyvinvointialuetta, johon yhdistyy lähes 20 organisaatiota ja 12 500 työntekijää. Samalla diplomi-insinööri Tollet totuttelee terveydenhuollon ammattilaisten johtamiseen.

Kaikki kolme ovat hakeneet tukea haasteisiinsa Aalto EE:n Johtaminen terveydenhuollossa -ohjelmasta. Nyt he kertovat, mitä hyötyä opeista on ja miten ne ovat muuttaneet heidän ajatteluaan.

Rubini, Simojoki ja Tollet ovat yhtä mieltä siitä, että verkostoituminen ja muilta osallistujilta saatu vertaistuki on kuulunut ohjelman hyödyllisimpiin anteihin.

”JTH:n tarjoama verkostoituminen on äärimmäisen arvokasta. Parhaillaankin keskustelemme, miten voisimme tehdä yhteistyötä muiden osallistujien organisaatioiden kanssa”, kertoo Tollet.

Simojoki kiittää erikseen ryhmätehtäviä ja niihin liittyvää pohdiskelua.

Kaarlo Simojoki, kuva: A-klinikka Oy/Mikko Käkelä”Selkiytti kivasti omaa ajattelua, kun piti esitellä omia asioitaan koko ryhmälle. Oli mieletön mahdollisuus nähdä, miten sama haaste on ratkottu eri organisaatioissa sekä miten ihmiset käsittelevät samantyyppisiä asioita, kuten stressiä ja johtamisongelmia”, kuvaa Simojoki.

”JTH:n tärkein anti oli erityisesti verkostoituminen, vertaisten tuki ja keskustelut, joita sen tiimoilta pystyi käymään. Siellä kuuli, miten vastaavia tilanteita muualla on hoidettu ja sai kannustusta omille pyrkimyksilleen”, sanoo Rubini.

Keskeiseksi anniksi JTH-osallistujat nimeävät myös sen, että ohjelma antaa kokonaiskuvan terveydenhuollon järjestelmästä ja meneillään olevista isoista muutostrendeistä.

”Kaikki ohjelmassa opetettu auttaa hahmottamaan paremmin isoa kuvaa – miten tämä kaikki liittyy maailman ilmiöihin. Eivät nämä asiat vain ilmaannu jostakin vaan ovat osa suurempia trendejä”, Rubini kuvaa.

”JTH:n avulla sai asioita kontekstiin ja ohjelma haastoi pohtimaan, miten muutostrendit pitää ottaa huomioon. Aina pitää miettiä myös kokonaisuutta ja toimintaympäristöä”, sanoo Simojoki.

Tollet on koulutukseltaan diplomi-insinööri ja kokenut ammattijohtaja, mutta terveydenhuoltoalalla uusi tulokas.

”Ei minulla ennen JTH:ta ollut substanssiymmärrystä terveydenhuoltoalasta. Ohjelma antoi eväät ymmärtää ja puhua samaa kieltä alan ihmisten kanssa”, Tollet kertoo. Jan Tollet, kuva: KYS / Riikka Myöhänen

Rubinille Johtaminen terveydenhuollossa opetti lisäksi johtamisen perusasioita. Oppien avulla pystyy ymmärtämään, miksi ihmiset käyttäytyvät niin kuin käyttäytyvät tai millaisia asioita muutosjohtamisessa pitää muistaa.

”Terveydenhuollon kontekstissa myös vaikuttavuuspainotus on asia, joka ei saisi unohtua. Kun tulee uusia asioita ja välineitä, pitää arvioida kriittisesti, mikä on niistä saatava hyöty ja onko niiden käyttöönotto järkevää.”

Sama haaste, eri toimintaympäristö

Rubini on vaihtanut Johtaminen terveydenhuollossa -ohjelman jälkeen johtavan ylilääkärin tehtävästä Pieksämäeltä Vuosaaren terveysaseman johtoon, omien sanojensa mukaan ”haasteiden perässä”. Rubinin mukaan molemmissa tehtävissä perusongelma on sama, mutta toimintaympäristö hyvin erilainen.

Selkiytti kivasti omaa ajattelua, kun piti esitellä omia asioitaan koko ryhmälle. Oli mieletön mahdollisuus nähdä, miten sama haaste on ratkottu eri organisaatioissa.”

”Pieksämäellä väestö oli hyvin vanhusvoittoista ja sairasta, täällä väestöpohja on huomattavasti nuorempi ja kansainvälisyydestä tulee oma leimansa. Pieksämäellä oli enemmän toimintavapautta ja joustavuutta verrattuna Helsinkiin, missä massiivinen organisaatio luo tiettyä jäykkyyttä”, Rubini vertaa.

Miten sekä hoitohenkilökuntaa että lääkäreitä koskeva saatavuusongelma sitten ratkaistaan? Nopeaa konstia asiaan ei Rubinin mukaan ole, vaan on pantava kuntoon perusasiat, kuten työkuorma, oman työn hallinta, perehdytys ja nuorten lääkärien tuki.

”Yleislääketieteen erikoislääkärit eivät enää vaihda työpaikkaa, joten omat erikoislääkärit on kasvatettava itse. Kesäkandien pitää kokea, että heitä tuetaan ja perehdytetään työhönsä. Tarvitaan muutama hyvä kandikesä ennen kuin tilanne alkaa muuttua.”

Vähintään yhtä tärkeää hoidon saatavuuden kannalta on hoitajaresurssien saatavuus. Vuosaaressa hoitajien työn tukena ja ohjeistajana toimii kehittäjälääkäreitä.

PSSHP:n Jan Tolletin päällimmäisiin haasteisiin kuuluu sote-uudistus, jossa hänen johtamansa sairaanhoitopiiri pitää saada hallitusti mukaan uuden hyvinvointialueen organisaatioon.

Kulttuurinen integraatio kestää vuosia

”Kaikki on vielä insinööritermein piirustuslautavalmiina: organisaatio on saatu ylätasolla rakennettua, poliittiseen ohjaukseen on valittu lautakuntamalli ja aluevaltuusto on käynnistänyt toimintansa. Organisaation pitää olla toimiva heti 1.1.2023. Mutta ihmiset eivät ole mitään koneita – kulttuurinen intergraatio voi kestää 3-4 vuotta”, Tollet arvioi.

Muutosjohtaminen on vähän passé, oikeastaan pitäisi puhua uudistamisesta. Lisäksi tarvitaan näkemyksellisyyttä edistää työhyvinvointia.”

Omat haasteensa tuo myös uuden hyvinvointialueen talous: Pohjois-Savossakin rahoitus on jäämässä selvästi nykyistä pienemmäksi kuin nykyisin. Ja normaalitoiminnan lisäksi pitäisi selvitä palkkaharmonisoinnista, noin 40 tietojärjestelmän yhteentoimimisesta sekä yliopistosairaalan infra- ja tutkimuskustannuksista.

”Jotta rahoitusvajeen saa kurottua umpeen käynnistämme strategiatyön ja pyrimme käyttämään mahdollisuudet integraatioon sekä erikoissairaanhoidon ja perusterveydenhuollon että Kuopion kaupungin ja lähikuntien kesken.”

Jan Tolletin ajattelua Johtaminen terveydenhuollossa -ohjelma räjäytti myös avaamalla, miten kompleksinen ala erikoissairaanhoito todella on. PSSHP:ssä on silti samalla kyse 0,5 miljardin euron konsernista, jossa tarvitaan myös ammattijohtajan, kuten pelinrakentajan ja muutosjohtajan, kompetenssia.

”Muutosjohtaminen on vähän passé, oikeastaan pitäisi puhua uudistamisesta. Lisäksi tarvitaan näkemyksellisyyttä edistää työhyvinvointia. Työsuhteiden pito- ja vetovoima-asiat ovat äärimmäisen haasteellisia.”

Kirjanpidon kauneus avautui

A-klinikan Simojoella on lääkärin koulutus, mutta JTH vahvisti hänen mukaansa myös muita näkökulmia johtamiseen.

”Minulla on nyt automatisoitunut myös muut kuin lääkärin tapa tarkastella asioita, talouden ja hallinnon näkökulmat. Olen ymmärtänyt jopa kirjanpidon kauneuden, vaikka se on monelle lääkäritaustaiselle ollut sellainen mörkö.”

Sote-uudistus on myös Simojoen pöydällä, mutta näkökulma on erilainen kuin Tolletilla. JTH:ssa hänelle aukesi uudistuksen kokonaiskuva: miten se näkyy rahoituksessa ja päätöksenteossa, sekä mitä tämä mahdollisesti tarkoittaa hänen organisaatiolleen.

”Hyvinvointialueet tulevat arvioimaan ja järjestämään uudelleen käyttämänsä palvelut. Valtakunnallisena toimijana meidän pitää miettiä, miten tarjoamme toimivia ja tehokkaita palveluita jokaiselle hyvinvointialueelle”, sanoo Simojoki.

Kaikki ohjelmassa opetettu auttaa hahmottamaan paremmin isoa kuvaa – miten tämä kaikki liittyy maailman ilmiöihin.”

Simojoki korostaa, että hänen näkökulmastaan sotessa ei ole keskeistä vain perus- ja erikoissairaanhoidon vaan myös sosiaali- ja terveydenhuollon integrointi. Jälkimmäinen ansaitsisi hänen mukaansa enemmän painoa.

”Jos ihmisellä ei ole asuntoa, ei haavanhoito onnistu. Eikä tarvitse edes olla moniongelmainen, vaan matalapalkkainen yksinhuoltaja, jolla ei ole varaa lääkkeisiin ja sairaus jää hoitamatta. Silloin ollaan järjestelmän kannalta myöhässä, jos hoitoon pääsee vasta kun ongelma on jo kasvanut suureksi.”

Myös sosiaali- ja terveyspalveluiden digitalisointi on trendi, joka vaikuttaa A-Klinikkaan. Simojoen mukaan he ovat luoneet yhteistyökuvioita eri startup-yritysten kanssa esimerkiksi verkkopohjaisia terapiapalveluita ja raittiutta tukevia sovelluksia.

”Pyrimme integroimaan laitteita päihdepalveluihin niin, että ne vähentävät ammattilaisten rutiinityötä ja parantavat palveluita. Meillä on hyvin monentyyppisiä asiakkaita, myös työssäkäyviä ihmisiä joilla tissuttelu lähtee käsistä.”

EMBA on luonteva jatko

Sekä Simojoki että Tollet ovat jatkaneet JTH:sta opiskelemaan terveydenhuollon EMBA-ohjelmaan, jossa JTH:n voi lukea osaksi opintoja.

”Tässä työssä liikutaan korkeasti koulutettujen ihmisten joukossa. Tämä on kulttuuri, jossa tutkinnoilla on väliä, ja Aalto EE on kouluttajana Suomen arvostetuin”, perustelee Tollet opiskeluaan.

Simojoen mukaan ajatus EMBA:sta oli itänyt hänellä jo aiemmin, mutta aina tuntui ettei hetki ole sopiva. Nyt JTH:n tuomalla rutiinilla oli helppo jatkaa eteenpäin.

”JTH oli positiivinen kokemus, joka loi uskoa ja lisäsi nälkää. EMBA tuo lisää laajuutta ja syvyyttä käsiteltyihin asioihin, myös enemmän fokusta johtamiseen”, sanoo Simojoki.

Johtaminen terveydenhuollossa -ohjelma

Artikkelin kuvat: Aino Rubini: Aalto EE/Junnu Lusa, Jan Tollet: KYS / Riikka Myöhänen, Kaarlo Simojoki: A-klinikka Oy/Mikko Käkelä