Kuinka Sanoman toimitusjohtaja Susan Duinhoven tarttui työhön ja mitä siitä seurasi

Hän aloitti tutulla metodilla: ensin perehdytään numeroihin, sitten alkaa organisaation kuuleminen.

Annukka Oksanen, 08.02.2017

Longform

Kun Susan Duinhoven sai tehtäväkseen pelastaa kriisiyhtiö Sanoma, hän aloitti tutulla metodilla. Ensin perehdytään numeroihin, sitten alkaa organisaation kuuleminen. “Kun olet haastatellut sata alaista, tiedät, mitä tiedettävissä on. Kyllä organisaatio tietää, se ei vain osaa aina panna toimeksi”, toimitusjohtaja sanoo. Journalisti Annukka Oksanen tapasi Duinhovenin Helsingissä, kuvat Touko Hujanen.

Lyhyt Ludviginkatu Helsingin keskustassa on hiljainen. On torstaiaamu, kello 7.30. Tuuli värisyttelee jalkakäytävälle jääneitä roskia, eikä liharuoistaan kuulun ravintola Groteskin väki ole tullut vielä töihin.

Groteskin nimi tulee groteskista, siis eräästä kirjaintyypistä. Nimi on kumarrus kadun historialle. Ravintola sijaitsee sanomalehti Helsingin Sanomien entisissä tiloissa.

Kun olet haastatellut sata alaista, tiedät, mitä tiedettävissä on. Kyllä organisaatio tietää, se ei vain osaa aina panna toimeksi.”

Helsingin Sanomat on Suomen suurin sanomalehti. Sen edeltäjä Päivälehti perustettiin ajamaan suomenmielisten liberaalien asiaa vuonna 1889, jolloin Suomi oli vielä osa Venäjää. Vuosikymmeniä tämän kadun kellareissa jytisivät painokoneet ja sanomalehtiä jakavat pojat odottivat kadunkulmissa jaettavaa.
Ludviginkatu eli ja hengitti Suomen ja maailman tapahtumia.

Vuosien saatossa Helsingin Sanomien ympärille kasvoi mediayhtiö, jolla on sanomalehtiä, radioasema, televisiokanavia, aikakauslehtiä ja kirjankustantamista useissa maissa. Nykyään Sanoman 1,7 miljardin euron liikevaihdosta noin puolet (830 meur) tulee Hollannista ja Belgiasta aikakauslehti- ja televisiotoiminnasta. Suomen Sanoma Media on toinen suuri markkina  (573 meur). Kolmas osa on oppimateriaaleihin keskittynyt Sanoma Learning. Se on edellisiä pienempi, liikevaihto on noin 281 miljoonaa euroa.

Nyt Ludviginkadulla Sanoma-yhtiöstä muistuttaa Groteskin lisäksi enää Päivälehden museo, joka on Helsingin Sanomain säätiön ylläpitämä mediamuseo.

Helsingin Sanomien entisissä tiloissa pitävät majaa uudet yritykset: viestintätoimisto ja toimistotiloja vuokraava kiinteistöyhtiö.

Tänään torstaina Ludviginkadun päässä suojatien yli harppoo pitkänhuiskea nainen. Hän on hollantilainen Susan Duinhoven (s. 1965),  Sanoman nykyinen toimitusjohtaja.

“On luksusta, että pystyn kävelemään töihin”, lähistöllä asuva Duinhoven sanoo.
Olemme sopineet kulkevamme yhdessä Duinhovenin työpaikalle, lasiseen Sanomataloon, joka sijaitsee Helsingin rautatieaseman vieressä.

Sanoma rakennutti Sanomatalon suuruutensa vuosina 1990-luvun lopulla. Se tarvitsi Ludviginkatua isommat ja nykyaikaisemmat tilat mediaimperiumilleen.

Sanomatalossa tehdään Helsingin Sanomia, Ilta-Sanomia sekä nettilehti Taloussanomia. Lisäksi siellä pitävät majaa Nelonen Media, Sanoma Digital, kaupalliset toiminnot ja yhtiön pääkonttori.

Sanoman asema mediayhtiönä on ollut Suomessa ainutlaatuisen vahva. Pohjoismaiseen tapaan suomalaiset ovat innokkaita sanomalehtien tilaajia ja nettiaikanakin juuri sanomalehtien sivustot ovat selvästi suosituin tapa lukea uutisia. Yhdysvalloista tuttu malli, jossa uutiset haetaan lähinnä sosiaalisen median kautta, ei päde Suomessa. Sanoman lehdet ovat olleet koko kansan lehtiä.

Susan Duinhoven nousi Sanoman johtoon lokakuussa 2015.

Edellinen toimitusjohtaja Harri-Pekka Kaukonen oli saanut lähteä muutamia kuukausia aiemmin. Sanoma oli antanut heinäkuussa 2015 rajuudessaan poikkeuksellisen tulosvaroituksen:”Sanoma ei tule pääsemään vuoden 2015 näkymiinsä. Tämän seurauksena Sanoma poistaa myös keskipitkän aikavälin (2016) näkymänsä, jotka julkaistiin helmikuussa 2014.”.

Duinhovenia kysyttiin Sanoman hallitukseen alkuvuodesta 2015. Tuolloin hän oli vast’ikään jättänyt paikkansa hollantilaisessa mediayhtiö Wegenerissä. Belgialainen mediayhtiö De Persgroep osti Wegenerin vuoden 2015 alussa.

Alamäki oli näkyvä. Olin yllättynyt, mutta toisaalta tunnistin tilanteen aika hyvin.”

“Yleensä en suostu hallituspaikkoihin, koska viihdyn operatiivisessa johdossa, kädet savessa”, Duinhoven sanoo. ”Mutta Sanoma kiinnosti, eikä minulla ollut juuri silloin päivätyötä, joten aikaa riitti perehtymiseen.”

Kului muutamia kuukausia ennen kuin Duinhoven aloitti hallituksessa. Hän oli yllättynyt siitä, kuinka nopeasti Sanoman kannattavuus oli huonontunut.

“Alamäki oli näkyvä. Olin yllättynyt, mutta toisaalta tunnistin tilanteen aika hyvin.”

Duinhoven ei ala analysoida Sanoman menneisyyttä, koska kaikki johdon strategiset päätökset ovat ajankohdasta riippuvaisia. Sen sijaan hän sanoo, että vahvan markkina-asemansa takia Sanoma on selvinnyt muita mediayhtiöitä pidempään myymällä palasia taseestaan. Sanoma on luopunut niin kioskibisneksestä Latviassa kuin kirjapaino-omistuksista Suomessa. Divestointien – eli myydyn omaisuuden ­– lista muutamalta viime vuodelta on pitkä.

“Kovemmassa kilpailutilanteessa oleviin mediayhtiöihin muilla markkinoilla kriisi ehti iskeä aiemmin ja kovemmin. Maailma on muuttunut valtavasti. 15 vuotta sitten ei ollut Googlea”, Duinhoven sanoo ja mainitsee Hollannin kilpaillut mediamarkkinat.

Kriisiyhtiön johtoon nousseeseen Duinhoveniin kohdistuu valtavia odotuksia. Se ei ole kummallista, sillä mediayhtiöissä kautta maailman on näinä aikoina kysyntää pelastajille. Sanomassakin aika näyttää olevan kypsä muutokselle.

Duinhoven on tyyppiesimerkki media- tai ylipäänsä kivuliaassa vaiheessa olevien yhtiöiden johtoon nousevista nykytoimitusjohtajista. He eivät ole lempeitä eivätkä patruunamaisia äiti- tai isähahmoja, vaan pääomasijoitusmaailmasta omaksutuin ottein nopeita muutoksia toteuttavia tekijöitä. Yrityksen pelastamisessa tarvitaan kovapintaisuutta, nopeaa hahmotuskykyä ja toimeenpanotaitoja. Pitää pystyä divestoimaan, karsimaan ja olemaan välittämättä alaisten jupinoista. Pitää pystyä myös motivoimaan ja kannustamaan ja innostamaan uuteen. Sekä Duinhovenilla että hänen edeltäjällään Harri-Pekka Kaukosella on McKinsey-tausta. McKinsey on yksi maailman suurimmista konsulttifirmoista. Alan arvostusrankingeissa se nousee usein ykköseksi.

Noudatan aina samanlaista metodia. Ensiksi perehdyn dataan. Luvut pitää käydä läpi perusteellisesti, sillä muuten en voi ymmärtää, miksi yritys on vaikeuksissa.”

Perinteiset mediayhtiöt ovat olleet tyypillisesti perheyhtiöitä, joiden omistajilla on riittänyt kärsivällisyyttä huonoinakin aikoina. Pitkään on elänyt ajatus siitä, että mediakustantaminen on bisneksenä erityislaatuista, koska siihen liittyy sananvapaus, neljäntenä valtiomahtina ja demokratian etuvartiona toimiminen.

Enää ei ole niin. Sanomassakin Erkon omistajaperheen valta on liudentunut ja sen identiteetti on nykyään puhdasverisen julkisen pörssiyhtiön.

Susan Duinhoven on liikkeissään ja puheissaan ripeä. Hän on lähes pulppuavan puhelias, mutta puhe on tiukkaa asiaa. Hän vastaa kysymyksiin nopeasti, suoraan ja selvästi mielellään.

Miten muutosjohtaja aloittaa strategiansa hahmottelun?

Hän on istahtanut Sanomatalon kakkoskerroksen pieneen neuvotteluhuoneeseen haastattelua varten.

“Yrityksellä on aina ydintoimintoja (assets), jotka pitää säilyttää. Yleensä ne eivät ole niitä, joita kaikki kysyttäessä listaavat säilytettäviksi.”

“Tyypillisesti ihmiset sanovat ‘oi, tämä on tosi tärkeää meille’. Sitten katson…kyyyllä…, siihen on panostettu paljon, mutta se ei taida olla enää niin olennainen toiminto yrityksen kannalta.”
Niin, ajat muuttuvat, eivätkä yritykset pysy aina muutoksen perässä. Kun niin käy, haetaan hätiin ravistelija ulkopuolelta. Duinhoven on sellainen.

“Hyvä tietopohja on siis tärkeä, kun aletaan tehdä analyysia. McKinsey-taustani auttaa ehkä ymmärtämään metodiani.”

Lukujen murskaamisen jälkeen Duinhoven haastattelee suorat alaisensa ja ne alaiset, jotka raportoivat suorille alaisille. Tähän menee noin 4–6 viikkoa. Haastateltavia kertyy yrityksen koosta riippumatta yleensä 100–120.

“Testailen heillä hypoteesejani ja muokkaan niitä samalla”, Duinhoven sanoo.

Kun olet tehnyt sata haastattelua, tiedät, mitä tiedettävissä on. Ihmiset ovat kertoneet sinulle, mikä on ongelma.”

“Kun olet tehnyt sata haastattelua, tiedät, mitä tiedettävissä on. Ihmiset ovat kertoneet sinulle, mikä on ongelma. Kyllä organisaatio tietää, se ei vain osaa aina panna toimeksi.”

Haastattelujen jälkeen Duinhoven käyttää pari viikkoa strategian muokkaamiseen. Tässä vaiheessa Duinhoven ei juuri kuuntele muita, sillä hän haluaa pitää oman näkemyksensä kirkkaana. Tämä vaihe on ehkä luonut hänelle mainetta kovana muutosjohtajana.

“Sen jälkeen on kyse vain toimeenpanosta.”

Duinhovenilla on maine analyyttisena, määrätietoisena ja tiukkana toimeksipanijana.  Ennen nykyistä pestiään hän pani tiiminsä kanssa myyntikuntoon hollantilaisen Wegener-mediayhtiön.  

“Kun olen tehnyt ensimmäiset muutokset, näen, kuinka hyvä organisaatio on muuttumaan ja millaista muutosvastarintaa on. Vastustuksesta huolimatta kaikki kuitenkin yleensä tietävät, mitä pitää tehdä. He ovat vain vanhojen rakenteiden vankeja.”

Näin Duinhovenin kävi Sanomallakin. Aluksi häntä kuvailtiin kovaksi, eikä kenellekään jäänyt epäselväksi, että entinen meno ei jatku. Toisaalta kaikki tiesivät, että yhtiö on kriisissä, eikä pienillä muutoksilla selvitä. Tuntui turvalliselta, kun toimitusjohtaja kuunteli alaisiaan ja näytti tietävän, mitä tekee.

Sanoman mahtava, Suomen historiaan kietoutuva menneisyys ei pelota Duinhovenia.

“Kaikilla yrityksillä on menneisyys. Olen pragmaatikko, ja toisaalta ulkopuolisuus voi olla helpotus tällaisessa tilanteessa.”

Duinhoven ei tunnu olevan imagostaan millänsäkään. Hän ei pehmentele. Maine ei kiinnosta häntä yhtä paljon kuin se, että hän saa tehtyä työnsä mahdollisimman hyvin.

Itsenäinen hahmo vaikuttaa olevan muutenkin vapaa siitä, mitä muut hänestä ajattelevat. Hän mainitsee harrastuksekseen lukemisen, mutta:

“En todellakaan lue mitään korkeakulttuurista, vaan John Grishamia, Lee Childia ja elämäkertoja.” Lausunto on vähintäänkin epäkonventionaalinen kulttuurisnobismista tunnetulla media-alalla.

Mediayritykset ovat oppikirjaesimerkkejä firmoista, jotka toimivat rakenteissa, jotka ovat muovautuneet vanhentuneen bisnesmallin ehdoilla.

Lisäkierrettä muutokseen tuo se, että vanhan bisnesmallin hiipuessa uudesta ei ole käsitystä.

Vanha, parhaimpina aikoina lähes rahanpainokoneen tapaan tuottoa suoltanut ilmoitus- ja tilausmaksuihin perustunut ansaintamalli enää toimi entiseen tapaan. Jotain on pakko tehdä. Duinhovenilla riittää haasteita, sillä tänä vuonna ilmoitusmarkkinoilla on tapahtunut dramaattinen siirtymä, jossa suomalaisetkin mainoseurot imeytyvät kiihtyvää vauhtia Facebookin ja Googlen taskuihin.

“Hybridivaihe on ehdottomasti vaikein. Ja me olemme sen keskikohdan keskellä”, Duinhoven naurahtaa. Hän tarkoittaa, että painettu media on vielä voimissaan, mutta samaan aikaan mediayhtiöiden täytyy panostaa täysillä digitaaliseen mediaan, koska siellä on kasvu. Näin, vaikka digitaalisen puolet tulot eivät vielä yllä kompensoimaan painetun median menettämää tulovirtaa. Rohkaisevia merkkejä digitaalisen tulovirran kasvusta tosin näkyy jo.

Pitemmälle miettiminen on ajan haaskausta, siitä ei kukaan tiedä. Jo ensi vuoden budjetin teko on haastavaa, koska ala muuttuu niin nopeasti.”

“Kaksi kolme vuotta on pitkä aika alalla. Pitemmälle miettiminen on ajan haaskausta, siitä ei kukaan tiedä. Jo ensi vuoden budjetin teko on haastavaa, koska ala muuttuu niin nopeasti. Meidän pitää seurata asiakkaitamme, ja olemme hyvin riippuvaisia ulkopuolisista trendeistä.”

Jos jokin on Duinhovenille varmaa, se on asiakkaan merkitys. Hän haluaa ymmärtää oikukasta asiakasta mahdollisimman hyvin. Asiakkaita ovat sekä mediasisällön kuluttajat että ilmoittajat.

Kaikki muu onkin epävarmaa. Duinhoven tuntuu viihtyvän tässä epävarmuudessa. Hän näkee media-alan tulevaisuuden menestysbisneksenä.

“Suunnitelma voi olla selvä, mutta se täytyy panna uusiksi kolmen kuukauden välein.” Epävarmuus luo tietysti myös mahdollisuuksia. Duinhoven näkeekin mediabisneksessä paljon potentiaalia.

Duinhoven siemaisee vettä ja innostuu alkaessaan puhua virheistä, joita jokainen johtaja tekee. Myös hän itse.

“Kerron aina yrityksessä, että jos olen erittäin hyvä muutosjohtaja, 70–75 prosenttia saattaa mennä oikein. Silti 25 prosenttia voi mennä väärin. Mutta jos ei tee mitään, sata prosenttia menee väärin.”

Duinhovenin mukaan muutosprosesseista ei voi eikä pidä tehdä demokraattisia.

“Silloin muutos ei etene, ja tällaisessa tilanteessa pitää olla nopea. Muuttuvassa maailmassa ei voi seisoa paikollaan.”

Duinhoven mainitsee, että johtajat tyypillisesti pelkäävät myöntää, että olivat väärässä.

“Mutta ei se ole vaikeaa. Organisaatio arvostaa sitä ja se auttaa tavoitteeseen pääsyssä.”

Sanomassa on yllätytty Duinhovenin innokkuudesta keskustella alaistensa kanssa heidän näkemyksistään. Löysää löpinää hän ei kuitenkaan kuuntele.

“Reagoin huonosti, jos joku yrittää painostaa minua ilman faktoja. Sanon, että tuo sinun täytyy mennä sanomaan jonnekin muualle.”

Sinänsä hän ymmärtää muutosvastarintaa mediassa, koska ala on äärimmäisen prosessiriippuvainen.

“Lehden pitää olla painossa joka ilta kello 22. Jos minä olisin siitä vastuussa ja joku tulisi sanomaan, että kokeillaanpa tällaista, sanoisin, että mene muualle leikkimään.”

Journalistisen vallan lisäksi lehdenteossa valtaa pitääkin prosessi, Duinhoven sanoo.

Duinhovenin mukaan mediayhtiöissä ollaan immuuneja valtamahtailulle ja käskyttämällä johtamiselle. Se ei johda mihinkään.

En voi sanoa, että tehkää näin, koska minä haluan. Sieltä tulee vain vastaukseksi ‘miksi?’”

“En voi sanoa, että tehkää näin, koska minä haluan. Sieltä tulee vain vastaukseksi ‘miksi?’”

Wegenerissä Duinhoven ehdotti, että yrityksen taloustoimittajat haastattelevat johtoa, kun viestin muutoksesta piti saada perille.

“He ovat tottuneet haastamaan ja kaivamaan vastauksia paineessa. Tämähän on se mediayritysten etu: fiksut ja hyvin koulutetut työntekijät.”

“Yritän viestiä organisaatiolle, että tuotekehittelyyn käytettävää luovuutta voi käyttää myös omiin prosesseihin. Ei se ole niin, että on kiva tuotekehittelyosa ja sitten vähemmän kiva kustannusosa. Ne ovat samaa.” Mediayhtiössä tuotekehittelyä ovat tyypillisesti uudet digitaaliset tuotteet, ja kustannusosaksi mielletään esimerkiksi perinteisen sanomalehden tekeminen ja siihen liittyvät resurssit.

Duinhovenin strategian hedelmiä korjattiin jo viime kesänä: lokakuun 2015 alusta osakekurssi on noussut 146 prosenttia elokuun 2016 puoliväliin mennessä.

Vertailun vuoksi: Helsingin pörssin OMX-yleisindeksi nousi samana aikana 8,5 prosenttia.

Heinäkuisen osavuosikatsauksen tulosparannus yllätti sijoittajat myönteisesti. Vuotta aiemmin ruma tulosvaroitus oli rysäyttänyt Sanoman kriisiyhtiöksi.

“Kun viivan alla oleva luku kohenee, väljyys lisääntyy”, Duinhoven kommentoi tulosta tyytyväisenä. ”Me käytämme väljyyden aikana, emme rahana. Nyt meillä on enemmän aikaa sopeuttaa prosessejamme ja seurata asiakkaitamme. Meillä on aikaa toteuttaa Suuntaa, muutosohjelmaamme. Pystymme myös tekemään investointeja.”

Mediassa hallitseva trendi on ollut karsiminen, divestointi ja säästäminen.

“Investoinnit ovat olleet mukana suunnitelmissa alusta asti”, hän kuittaa.

Tyypillisesti mediayrityksiä on strategiaa uusittaessa pilkottu yritystä. Ilmeisin esimerkki tästä on brittiläinen Pearson, joka myynyt kruununjalokivinä pidetyt laadukkaat Financial Times- ja The Economist -talouslehdet. Vuonna 2017 Pearson saattaa luopua myös Penguin Random House –kustantamosta, minkä jälkeen se on käytännössä puhdas oppimateriaaliyritys.

Sanomallakin on oppimateriaaliosansa, Sanoma Learning. Sillä, Sanoma Finlandilla ja Sanoma Beneluxilla ei ole paljonkaan yhteistä.

Synergioiden etsiminen oli itse asiassa kalliimpaa kuin löytyneet synergiat.”

“Synergioiden etsiminen oli itse asiassa kalliimpaa kuin löytyneet synergiat”, toimitusjohtaja sanoo.

“Sinänsä oppiminen ja media on looginen yhdistelmä jo yritysten ilmapiirin takia, mutta synergiaa niissä ei ole. Samoin Suomen ja Hollannin mediamarkkinoilla on hyvin erilainen rakenne eikä kovin paljon yhteistä.”

Tämä puhe taitaa ilahduttaa monia sanomalaisia, jotka ovat yrittäneet puoliväkisin etsiä synergioita, koska niitä on ollut muodikasta etsiä.

“Yhteistä meillä on IT ja big data. Se auttaa paljon, mutta onko se tarpeeksi iso yhteinen tekijä? Datan täytyy olla aika maaspesifiä, jotta pysymme lähellä asiakasta.”

Duinhovenin avoin ja ytimekäs pohdinta poikkeaa virkistävästi yritysjohtajien keskivertokommentoinnista. Hän sanookin olevansa “hollantilaisen suora”.
Duinhoven kehuu hänet rekrytoinutta Sanoman puheenjohtajaa Antti Herliniä “suoraksi kommunikoijaksi”. Hänen mielestään suomalaiset muutenkin “sanovat, mitä tarkoittavat ja tekevät, mitä sanovat”.  Antti Herlin on Suomen tämän hetken menestyneimmän yrityksen Koneen suurin omistaja ja Suomen bisnesmaailman ykkösmies.

Mediayritykset ovat oppikirjaesimerkkejä firmoista, jotka toimivat rakenteissa, jotka ovat muovautuneet vanhentuneen bisnesmallin ehdoilla.

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Kuinka Sanoman toimitusjohtaja Susan Duinhoven tarttui työhön ja mitä siitä seurasi

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on aikakauslehtimäinen kokoelma artikkeleita, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä. Käsinpoimittu englanninkielinen Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille korkeintaan kaksi kertaa kuukaudessa. Tilaus on helppo perua. Katso esimerkki.

Tietojasi käytetään markkinointitarkoituksiin. Tilaamalla uutiskirjeen hyväksyt tämän. Katso tietosuojapolitiikka.