Epävarmuus tekee strategisesta suunnittelusta entistä vaikeampaa.
Näissä tilanteissa katse kääntyy helposti yksilöön: tarvitaan parempia johtajia, nopeampia päätöksentekijöitä, muutoskykyisempiä ihmisiä. Ja se on totta, sillä yksilön kasvu on johtajuuden perusta.
Mutta se ei yksin riitä. Kun toimintaympäristö muuttuu systeemisesti, myös johtamisen täytyy kehittyä systeemisesti. Yksittäinen loistava johtaja ei pysty korvaamaan johtamisjärjestelmää, joka ei toimi. Siksi kysymys ei ole enää vain siitä, miten kehitämme johtajia, vaan siitä, miten kehitämme johtamista.
Mikä ratkaisu sopii mihinkin tilanteeseen?
Paras lähestymistapa riippuu organisaation koosta, johtamisen kypsyystasosta ja tarvittavien kyvykkyyksien luonteesta.
Joskus kehittyminen edellyttää irrottautumista omasta kontekstista. Kun tarvittava osaaminen, haaste tai vertaispinta ei löydy oman organisaation sisältä, avoin ohjelma on luonteva ratkaisu.
Avoin ohjelma tuo vertaisia eri organisaatioista, mikä parhaimmillaan ravistaa totuttuja ajattelumalleja. Parhaissa toimialafokusoiduissa ohjelmissa mennään vielä pidemmälle: osallistujat eivät vain kehity yksilöinä, vaan ratkovat yhdessä koko toimialan kannalta kriittisiä tulevaisuuskysymyksiä. Tällöin ohjelma on samalla sekä oppimisympäristö että strateginen foorumi. Tästä oivallisena esimerkkeinä ovat muun muassa Johtaminen terveydenhuollossa, Business of Culture ja Turvallisuusjohdon koulutusohjelma. (linkit)
Avoin ohjelma toimii erityisen hyvin myös silloin, kun halutaan syventää tietyn funktion, kuten IT:n, talouden, hankintojen tai HR:n johtamisosaamista juuri sille alueelle erikoistuneiden vertaisten kanssa. Ja kun johtaja on oman uransa käännekohdassa: ottamassa haltuun uutta roolia tai rakentamassa kehityspolkua kohti seuraavaa. Tällöin oikea-aikainen kehittäminen omaan johtajuuteen, strategiaan ja liiketoimintaosaamiseen voi olla ratkaisevaa. Kehittymiseen panostaminen käännekohdassa on osaamisen kehittämisen lisäksi uuden identiteetin löytämistä. Tästä esimerkkinä IT Leader, Hankintojen johtaminen, Executive HR ja Aalto CFO.
Yhteinen kehittäminen lähtee eri kysymyksestä. Kun tavoitteena ei ole yksittäisen johtajan kasvu vaan koko organisaation suunnan uudistaminen esimerkiksi yhteinen johtamiskulttuuri, jaetut toimintatavat tai kollektiivinen muutoskyky, tarvitaan kehittämistä, joka tapahtuu yhdessä. Kokemustemme mukaan juuri silloin saadaan aikaan muutos johtamisjärjestelmässä, joka tukee organisaation strategista muutosta. Tästä oivallisena esimerkkinä Terveystalolle tehty yhteisöllinen johtamisen kehittämisohjelma.
Miten valita vaikuttava koulutus tai valmennus?
Kun päätös panostaa johtajien tai johtamisen kehittämiseen on syntynyt, seuraa vaihe, jossa puntaroidaan eri vaihtoehtoja kehittämiselle. Tässä vaiheessa haetaan sopivaa ohjelmaa ja palveluntarjoajaa, joka tuntuu ymmärtävän yksilön ja organisaation tarpeita.
Vaikuttavuudesta on puhuttu johtamisohjelmien osalta jo maailman sivu. Mitään aukotonta menetelmää sen mittaamiseen tai arviointiin ei ole onnistuttu kehittämään. Onhan kyse kompleksista sosiaalisesta prosessista, joka kietoutuu yhteen organisaation käytänteiden kanssa ja johon markkinatilanteiden heilahtelut vaikuttavat. Siitä huolimatta vaikuttavuutta kannattaa arvioida.
Kun kyse on organisaatiotason muutoksesta, ennen ohjelmaa tehty yhteinen suunnitteluvaihe antaa pohjan toimivalle vaikuttavuuden arvioinnille. Suunnitteluvaiheessa mennään pintaa syvemmälle organisaation tilanteeseen ja määritellään kehittämisen kokonaisuus ja mittarit. Tällöin päästään myös sen äärelle, minkä oikeasti pitäisi muuttua, jotta päästään kohti halutunlaista tulevaisuutta.
Yksilötasolla puhutaan oppimisen siirtovaikutuksesta, miten hyvin valmennuksessa saadut opit ja kehittyminen siirtyvät johtajan arkeen ja osaksi oman organisaation johtamista. Tätä tuemme erilaisilla metodeilla, kuten kaikutiimillä, jossa ohjelman osallistujat purkavat ohjelmassa saamiaan oppeja valitsemansa tiimin kanssa omassa organisaatiossa.
Yliopistolehtori Jari Ylitalo ja työelämäprofessori Juha Äkräs Aalto-yliopistosta ovat tunnistaneet johtamisen kehittämisen vaikuttavuuden keskeisiksi rakennusaineiksi seuraavat tekijät:
- henkilökohtaisuus ja omakohtainen merkityksellisyys – valmennuksen sisältö puhuttelee osallistujaa henkilökohtaisella tasolla ja hän löytää siitä itselleen olennaisia merkityksiä
- kokemuksellisuus ja reflektiivisyys – valmennuksen rakennusaineena käytetään osallistujien kokemuksia ja niistä käytävää reflektiota
- prosessimaisuus ja iteratiivisuus – valmennus on aina prosessi, ei puolen päivän interventio. Kun lähdetään liikkeelle, ei aina tiedetä seuraavaa askelta
- kontekstuaalisuus ja käytänteiden kehittäminen – valmennus on tiiviisti sidottu oman organisaation kontekstiin eli liiketoimintaan, kulttuuriin, strategiaan. Organisaation käytänteitä kehitetään jo valmennuksen aikana.
- valmennuksellisuus – kysymyksiä esitetään enemmän kuin vastauksia, yksilön oman ajattelun aktivointia, tilan antamista oivalluksille.
- vertaisuus sekä yhteinen kieli ja merkitykset – iso osa oppimisesta rakentuu vertaisoppimiselle valmennusryhmässä, tiimeissä, johtoryhmissä. Samalla rakennetaan yhteistä kieltä.
- omistajuus ja kehityksen johtaminen – jokainen osallistuja on ”kuskin paikalla” oman, tiimin ja organisaation kehittymisen suhteen
Näihin nostaisin vielä yhden lisätekijän: uutta ajattelua stimuloivat näkökulmat, caset ja viitekehykset. Ne auttavat johtajia hahmottamaan omaa - väliin pirstaleistakin - toimintakenttäänsä uudesta kulmasta.
Vaikuttava johtamisen kehittäminen ei synny pelkällä tiukalla hankintaprosessin noudattamisella tai ohjelmaan ilmoittautumisella. Se vaatii organisaatiolta ja yksilöltä aitoa sitoutumista, halua katsoa peiliin. Muutos ei tapahdu, jos kehittäminen on delegoitu muille samalla kun johtoryhmä jatkaa arkeaan entiseen tapaan.
Yksilöltä se vaatii rohkeutta tulla haastetuksi, ei vain vahvistetuksi. Valmiutta olla keskeneräinen vertaisten edessä. Ja tilaa soveltaa opittua arjessa, sillä oppiminen jää pinnalliseksi, jos se ei koskaan kohtaa todellisuutta.
Kun nämä edellytykset täyttyvät, kehittämisestä tulee muutosvoima.
Aalto EE:n lähestymistapa
Nämä elementit ohjaavat tapaamme suunnitella ja toteuttaa ohjelmia. Tavoitteemme on, että jokainen asiakas – niin yksilö kuin organisaatio – saa investoinnilleen selkeän ja mitattavan vaikuttavuuden. Johtajuuden kehittäminen ei ole kustannus vaan strateginen valinta.
Organisaatiot, jotka onnistuvat tässä, eivät ainoastaan kehitä johtajia vaan ne rakentavat uudenlaista johtamista.
