Vaikuttavuutta yhdessä: näin kollektiivinen valmentaminen uudistaa johtamista

• Valmennusohjelman koettiin onnistuneen rakentamaan yhteistä johtamiskulttuuria läpi organisaation.

• Valmennuksen koettiin tuottaneen yksilötason oivalluksia ja konkreettisia työkaluja.

• Prosessin koettiin onnistuneen saamaan osallistujat pysähtymään oman ja yhteisen johtamisen äärelle.

”Teknologia kehittyy joka kuukausi niin paljon, että laitoksellamme on käytössä jo sanonta: It’s so last week”, sanoi Aalto-yliopiston työelämäprofessori Juha Äkräs yhteisöllisen valmentamisen tilaisuuden avauspuheenvuorossaan.

Hän työskentelee yhdessä vanhemman yliopistonlehtorin Jari Ylitalon kanssa Aalto-yliopiston Tuotantotalouden laitoksella, jossa molemmat tutkivat johtajuutta ja nykyisessä projektissaan tekoälyn vaikutuksia ylimmän johdon työhön sekä erityisesti kollektiivisen johtamisen kehittämisen vaikuttavuuden ehtoja.

Juuri tästä nopeasti muuttuvasta toimintaympäristöstä kumpusivat myös ne teemat, jotka toimivat lähtökohtana Terveystalolle toteutetussa GROW-johtamisvalmennuksessa. Aalto EE järjesti valmennuksen tuloksista aamiaistilaisuuden, jossa valmennuksen tavoitteita ja tuloksia avasi Terveystalon Terveydenhuollon palveluiden VP Business HR Susan Kallio.

Yksilö, tiimi ja organisaatiotasolla toteutettu Terveystalo GROW -johtamisvalmennus kokosi yhteen yrityksen 200 johtajaa vuoden ajan.

Tilaisuudessa Kallio, Ylitalo ja Äkräs kuvasivat yhdessä, miten kollektiivinen johtamisen malli toimii käytännössä.

Entä jos kehittyminen ei ole yksilön suoritus vaan yhteinen matka?

Väitöskirjaansa pohjaten Juha Äkräs esitteli kiinnostavan havainnon: tutkimusnäyttö viittaa siihen, että johtamisen vaikuttavuus ei synny pelkästään yksittäisten johtajien taitojen kehittämisestä. Ratkaisevampaa on se, miten johtamiskäyttäytyminen mukautuu erilaisiin tilanteisiin ja miten organisaatiossa rakennetaan yhteisiä toimintatapoja. Sama johtamiskäyttäytyminen voi tuottaa hyvin erilaisia vaikutuksia eri tilanteissa ja tiimeissä.

Tämä oli lähtökohtana myös Terveystalon valmennukselle. Entä jos johtamista ei kehitettäisi erikseen vaan yhdessä? Terveystalossa on pitkät perinteet johtamisen kehittämisessä, joten laaja pitkäkestoinen koulutus oli luonteva valinta.

Susan Kallio kertoi, että Terveystalossa haluttiin yhtenäistää suuren matriisiorganisaation johtamistapoja, parantaa yhteistyötä yli yksikkö- ja roolirajojen ja tukea johtajien kasvua. Johtamisen kehittäminen kytkettiin tiiviisti strategian ja asiakasarvon johtamiseen.

"Perinteisesti johtamisvalmennuksiin osallistuvat lähinnä johtajat ja esihenkilöt, mutta tässä valmennuksessa tunnistimme, että monimutkaisessa matriisiorganisaatiossa tarvitaan mukaan kaikki, joilla on merkittävä rooli johtamisessa."

”Halusimme rakentaa johtamisen yhteisen kielen ja yhtenäistää tapaa toimia johtajina. Perinteisesti johtamisvalmennuksiin osallistuvat lähinnä johtajat ja esihenkilöt, mutta tässä valmennuksessa tunnistimme, että monimutkaisessa matriisiorganisaatiossa tarvitaan mukaan kaikki, joilla on merkittävä rooli johtamisessa. Tavoitteena oli saada koko joukko, eri liiketoiminnoista vastaavat mukaan lukien, kulkemaan yhteistä kehitysmatkaa.”

Ylitalon ja Äkräksen luotsaamassa ohjelmassa ei ollut kyseessä yksittäinen kurssi tai luento, vaan viidelle 40 hengen ryhmälle räätälöity ohjelma, joka sisälsi lähipäiviä, välitehtäviä, kokeiluja omassa työssä, reflektointia yksin, tiimeissä ja johtoryhmissä. Olennaista oli, että kehittäminen tapahtui samanaikaisesti yksilön oman johtajuuden, tiimien yhteisten käytänteiden ja organisaation yhteisen kielen, toimintamallien ja kulttuurin tasoilla. Tämä mahdollisti sen, että yhteiset toimintatavat eivät jääneet yksittäisten osallistujien oivalluksiksi, vaan alkoivat näkyä myös tiimien arjen yhteistyössä ja päätöksenteossa.

Yksi valmennuksen keskeisistä käytännön työkaluista oli tiimin kypsyysmalli, jonka avulla tiimit ja johtoryhmät tarkastelivat oman toimintansa nykytilaa.

Yksi valmennuksen keskeisistä käytännön työkaluista oli tiimin kypsyysmalli, jonka avulla tiimit ja johtoryhmät tarkastelivat oman toimintansa nykytilaa. Kypsyysmalli auttoi tiimejä tunnistamaan, missä niiden yhteistyö ja yhteinen johtaminen olivat vahvoja ja missä tarvittiin kehitystä. Malli toi keskusteluun yhteisen kielen ja teki johtamisesta näkyvämpää. Moni osallistuja kertoi ottaneensa mallin omaan käyttöönsä välittömästi, ja sen koettiin helpottavan yhteisten kehityskohteiden tunnistamista sekä suunnan valintaa.

Ohjelman päätteeksi kaikki 200 johtajaa tapasivat yhteisessä tilaisuudessa.

”Tässä vaiheessa jokainen oli omaksunut valmennusprosessissa esitellyn työskentelytavan, ja tiimejä oli helppo sekoittaa toisiinsa”, Susan Kallio sanoo.

Onnistuneen ohjelman takana oli erityisesti yksi tärkeä tekijä: se, että yrityksen johto oli aidosti ja innostuneesti mukana ja omisti prosessin.

Tärkeää oli myös se, ettei johtamisen kehittämisen mallia ollut niin sanotusti lyöty lukkoon ennen sen toteutusta, vaan sitä iteroitiin koko prosessin ajan.

 Johtamisen kehittämisessä on aina läsnä kaksi eri ulottuvuutta: johtajan kehittäminen (leader development) ja johtamisen kehittäminen (leadership development).

Mistä Ylitalon ja Äkräksen mallissa on kysymys?

Ylitalon ja Äkräksen kollektiivisen johtamisen malli vastaa yhteen keskeiseen havaintoon: johtamista on vaikuttavampaa tarkastella ja kehittää yhteisöllisenä, kontekstuaalisena ja suhteissa rakentuvana ilmiönä kuin yksilön ominaisuuksina tai käyttäytymisenä, vaikka yksilöiden osaamisella ja toiminnalla on myös merkityksensä.  Johtamisen kehittämisessä on aina läsnä kaksi eri ulottuvuutta: johtajan kehittäminen (leader development) ja johtamisen kehittäminen (leadership development).

Johtamisen kehittämisen todellinen vaikutus syntyy siis vasta, kun molempia kehitetään yhtä aikaa ja painopiste siirtyy ennen kaikkea kollektiiviseen ulottuvuuteen.

”Valmennusohjelman toteutuksessa olennaista oli, että työ käynnistyi tilanneanalyysillä ja yhteisen ymmärryksen rakentamisella johtamisen nykytilasta: millaista johtaminen on nyt ja millaista sen toivottaisiin olevan. Juuri tästä syntyi aito motivaatio oppimiseen ja muutokseen. Kun yhteinen suunta oli selkeytynyt, varsinaiset interventiot – työpajat ja koulutustilanteet – pystyttiin ajoittamaan oikeaan hetkeen. Ne eivät olleet irrallisia koulutuspäiviä vaan vastauksia tunnistettuihin todellisiin tarpeisiin”, Ylitalo kertoi.

Keskeistä oli myös siirtovaikutus: se, että opittu näkyy konkreettisesti tekemisen muutoksina tiimeissä ja organisaatioissa.

”Jos kehitetään vain yksilöä, siirtovaikutus jää helposti heikoksi. Kun oppiminen tapahtuu ryhmässä ja yhdessä, uusien käytänteiden vieminen arkeen on huomattavasti helpompaa. Tässä mielessä yhteinen oppiminen on ratkaisevaa.”

Muutoksessa pyrittiin tietoisesti kohti vaikuttavuutta. Tätä seurattiin muun muassa osallistujakyselyillä ja keskusteluilla avainhenkilöiden kanssa. Näiden perusteella ohjelman seuraavan vaiheen fokusta ja sisältöä suunniteltiin ja tarkennettiin.

Ratkaisevaa oli, että liiketoiminnan johtoryhmä otti siitä omistajuuden ja että ohjelmaa ei tuotu organisaatioon valmiina mallina, vaan sitä rakennettiin yhdessä johdon ja osallistujien kanssa koko prosessin ajan.

”Näistä keskusteluista ja analyyseistä muotoutui valmennusohjelman yhteinen tavoite ja prosessi. Ratkaisevaa oli, että liiketoiminnan johtoryhmä otti siitä omistajuuden ja että ohjelmaa ei tuotu organisaatioon valmiina mallina, vaan sitä rakennettiin yhdessä johdon ja osallistujien kanssa koko prosessin ajan.

Ylitalo ja Äkräs muistuttivat myös valmentajien roolista, joiden työskentely oli vahvasti kontekstuaalista ja valmennuksellista, ei opettamista valmiilla vastauksilla, vaan yhteisen ajattelun ja oppimisen fasilitointia.

”Valmentajat toimivat enemmän yhteisö-coacheina, jotka tukivat osallistujia oman työnsä ja johtamisen tarkastelussa ja pitivät samalla kokonaisuutta ja prosessin etenemistä jatkuvasti mielessä.”

Susan Kallio kiitteli onnistunutta kokonaisuutta siitä, että se toi hyvin yrityksen strategian näkyväksi ja toimisi hyvin myös transformaation työkaluna.

”Mikä voisi olla parempi tapa viedä läpi transformaatioita strategian kohdalla kuin tällainen valmennuskokonaisuus sen pohjana”, Susan Kallio sanoi.

Terveystalon GROW-ohjelma osoitti, että johtamisen vaikuttavuus ei synny vain yksittäisten johtajien osaamisesta, vaan kyvystä rakentaa yhteistä ajattelua, toimintamalleja ja oppimista koko organisaatiossa. Juuri tätä nopeasti muuttuva toimintaympäristö nyt vaatii.