Kun viestintä-, sidosryhmäsuhde-, vastuullisuus- ja strategiakonsultointiin erikoistunut Miltton lähti mukaan Aalto EMBA -opintoihin kuuluvaan liiketoimintaprojektiin (Business Strategy Project, BSP), se tiesi jo, että kansainvälinen kasvu olisi tulevaisuudessa yksi sen tärkeimmistä tavoitteista. Sillä ei kuitenkaan ollut vielä käytössä koko yrityksen laajuista systemaattista tapaa arvioida, mille markkinoille sen kannattaisi laajentua, miten se tämän tekisi ja miten se voisi tarkastella, oliko se oikealla tiellä.
”Olemme laajentuneet kansainvälisesti koko Milttonin historian ajan, välillä tosi onnistuneesti, välillä on ollut huomattavasti hankalampaa”, kertoo Sanna-Mari Jäntti, Milttonin Head of New Markets. ”Olemme tehneet sen pitkälti startup-henkisesti: mahdollisuuksiin tarttuen, suurella innolla ja niiden ihmisten johdolla, jotka ovat juuri silloin olleet mukana. Meiltä on kuitenkin puuttunut selkeä, systemaattinen toimintamalli. Tämä projekti antoi meille sellaisen, ja vielä paljon perusteellisempana kuin millaista olisimme itse koskaan lähteneet rakentamaan.”
Työ toteutettiin osana Aalto EE:n EMBA-ohjelmaa. Ohjelmaan sisältyy yhdeksän kuukautta kestävä liiketoimintaprojekti, johon osallistujat itse ehdottavat mahdollisia aiheita. Niistä valitaan kiinnostavimmat, joita kehitetään edelleen Aalto-yliopiston professorien tuella. Tässä projektissa akateemisena ohjaajana toimi apulaisprofessori Iiris Saittakari, joka auttoi tiimiä yhdistämään tutkimuksen käytännön kokemukseen perustuvaan liiketoimintaosaamiseen.
Milttonin projekti oli yksi mukaan valituista. EMBA-opintoja itsekin suorittanut Miltton Finlandin maajohtaja Antti Salomaa ehdotti yrityksen kansainvälistymistä potentiaaliseksi aiheeksi.
”Minulle tämä projekti oli ennen kaikkea tapa muuttaa todellinen liiketoimintahaaste jäsennellyksi oppimisprosessiksi,” Salomaa sanoo. ”Kansainvälistyminen on monimutkainen kokonaisuus, johon ei ole yhtä, jokaiseen tilanteeseen sopivaa mallia. Yhdessä ryhmän ja Aallon akateemisen ohjaajan kanssa saimme rajattua aiheen niin, että mallista tuli sekä akateemisesti perusteltu että aidosti käyttökelpoinen meidän yrityksellemme.”
Akuutti tarve
Milttonille projektin ajoitus oli lähes täydellinen. Yritys on kasvanut tasaisesti kotimarkkinoidensa ulkopuolella, mutta johto katsoi, että seuraavan laajentumisvaiheen pitäisi olla harkitumpi, perustellumpi ja helpommin toistettavissa.
”Kansainvälistyminen on meille strategisesti aivan keskeistä, mutta olimme käyttäneet siihen yllättävän vähän systemaattista aikaa”, sanoo Sanna-Mari Jäntti. ”Olimme tehneet paljon hyviä päätöksiä ja oppineet matkan varrella, mutta emme olleet koonneet niitä oppeja yhteen tavalla, joka ohjaisi meitä seuraavissa avauksissa. Tämä projekti pakotti meidät pysähtymään ja tekemään niin.”
Juuri tämän vuoksi Miltton otti projektin niin lämpimästi vastaan: luvassa oli paitsi käyttövalmis työkalu myös ajattelutapa sen taustalla.
”Kyse ei todellakaan ollut siitä, että meille olisi vain annettu joku valmis pohja ja sanottu ‘käyttäkää tätä’. Tiimi kävi läpi akateemisia lähteitä, haastatteli meidän ihmisiämme, tapasi asiakkaita, vertaili muiden konsulttitalojen käytäntöjä ja rakensi sen jälkeen mallin nimenomaan meidän tarpeisiimme”, Jäntti sanoo. ”Joku oikeasti mietti, mikä toimisi juuri meille. Emme olisi koskaan itse tehneet yhtä perusteellista pohjatyötä.”
Laajasta tutkimuskysymyksestä toteuttamiskelpoiseksi projektiksi
Projektiryhmän näkökulmasta tehtävä oli kiinnostava ja kaikkea muuta kuin triviaali.
”Tiesimme alusta asti, että Milttonin haaste oli todellinen. Kansainvälistyminen on monelle konsulttiyritykselle haastava kokonaisuus”, sanoo projektipäällikkönä toiminut Tuukka Koskinen, Supervoima Solutionsin hallituksen puheenjohtaja. ”Ensimmäinen iso askel oli kuitenkin rajata aihe. ’Miten meidän pitäisi kansainvälistyä?’ on aivan liian laaja kysymys. Akateemisen ohjaajamme kanssa pilkoimme sen kolmeen tutkimuskysymykseen: miten valita kohdemarkkinat, miten suorittaa lanseeraus ja miten varmistaa onnistuminen lanseerauksen jälkeen. Kun nämä palapelin palaset loksahtivat kohdalleen, työ alkoi sujua.”
Tiimi kokoontui viikoittain – yhteensä 31 kertaa – ja työnjako oli selkeä. Osa keskittyi Milttonin johdon, henkilöstön ja asiakkaiden haastatteluihin, osa kansainvälisten konsulttitalojen benchmarkkaukseen, osa teoreettisiin viitekehyksiin (Uppsalan malli, sinisen meren strategia, Porter, Lean Startup, OKR jne.). Lisäksi tehtävää riitti myös havaintojen kokoamisessa ja analysoinnissa.
“Olin todella vaikuttunut siitä, miten hyvin ryhmä organisoi työnsä”, sanoo Erkki Teittinen, joka on yli 20 vuoden ajan kehittänyt digitaalisia tuotteita rakennus- ja kiinteistöalan tarpeisiin. “Meillä kaikilla on vaativa päivätyö, mutta kun roolit olivat selkeät, työ eteni koko ajan. Ja Miltton oli todella avoin. Pääsimme jututtamaan ihmisiä omistajista maajohtoon. Sen ansiosta lopputuloksesta saatiin aidosti heille räätälöity.”
Toinen projektiryhmän jäsen, Bauer Media Finlandin sisältöjohtaja Osku Nurmi, nostaa esiin erityisen “ahaa-elämyksen” yhteistyöstä Aallon ohjaajan kanssa: “Olimme koonneet valtavan määrän materiaalia, mutta kokonaisuus tuntui vielä hajanaiselta. Yhdessä tapaamisessa ohjaaja haastoi meitä juuri oikeilla kysymyksillä, ja yhtäkkiä työn logiikka kirkastui. Sen jälkeen pääsimme vihdoin aloittamaan raportin kirjoittamisen emmekä jumittuneet aineistonkeruuvaiheeseen.”
Tuloksena systemaattinen, mutta joustava malli
Projektiryhmän työ kiteytyi M AIM -malliin (Agile Internationalization Model), joka räätälöitiin nimenomaan Milttonin konsultointiliiketoiminnan tarpeisiin. Malli etenee kolmessa vaiheessa:
- Identify – tunnista oikeat markkinat. Aiemmin päätökset perustuivat osin intuitioon, mutta nyt Milttonilla on selkeät strategiset kriteerit, kysymykset ja mittarit markkinoiden valintaan. Niissä tarkastellaan muun muassa kysyntää, monikansallisten asiakkaiden läsnäoloa, regulatiivista ympäristöä sekä markkinan strategista sopivuutta yritykselle.
- Probe and validate – kokeile ja validoi. Markkinoita testataan hallitusti ja valitaan kuhunkin tilanteeseen sopivin lähestymistapa: paikallinen rekrytointi, kumppanuus, yritysosto tai näiden yhdistelmä. Tämä auttaa suhteuttamaan nopeuden riskeihin.
- Grow – kasvata ja ohjaa. Pelkkien talouslukujen seuraamisen sijaan mallissa painotetaan ennakoivia mittareita: varhaista asiakasaktivaatiota, kumppanuuksien vahvuutta ja palvelutarjonnan sopivuutta markkinaan. Näin laajentumista voidaan ohjata oikeaan suuntaan ennen kuin mahdolliset haasteet näkyvät liikevaihdossa.
Tiimin mukaan työn ytimessä oli teorian ja käytännön yhdistäminen.
“Mikään olemassa olevista malleista ei sellaisenaan sopinut Milttonin liiketoimintaan”, kertoo wyrdin perustajiin kuuluva Daniel Kästli, joka vastasi haastatteluaineiston analysoinnista. “Siksi yhdistimme useiden eri viitekehysten elementtejä ja priorisoimme niitä sen perusteella, mitä Milttonin oma väki esitti. Siksi lopputulos on aidosti käytännöllinen.”
Milttonin Sanna-Mari Jäntti on samaa mieltä.
“Loppuraportti oli perusteellinen, mutta itse työkalu oli yllättävän helppo ottaa käyttöön”, hän sanoo. “Se on kirjoitettu meidän kielellämme, ja prosessiin on helppo luottaa, kun näkee, miten huolellisesti se on perusteltu.”
Jo käytössä – ja seurannassa hallitustasolla
Vaikka mallin jalkautus vie väistämättä aikaa – kansainvälistymiseen liittyvät päätökset ovat luonteeltaan suuria – Miltton on jo hyödyntänyt sitä myös käytännössä.
“Aina kun meillä on strateginen pysähtymisen paikka uuden markkinan tai muun isomman liikkeen äärellä, työkalu otetaan esiin”, Jäntti kertoo. “Olemme jo käyttäneet sitä yhdessä konkreettisessa tilanteessa, ja hallituksemme seuraa muutamia projekteja, jotka lähtivät liikkeelle tämän työn pohjalta. Meille se on selvä merkki siitä, että työ on aidosti juurtunut yritykseen.”
Jäntin mukaan projekti oli Milttonille verrattain kevyt ponnistus suhteessa saavutettuun hyötyyn.
“Meiltä ei vaadittu paljon: muutama haastattelukierros, väliarviointeja ja keskusteluja. Vastineeksi saimme ulkopuolisen näkemyksen, vahvan tutkimuspohjan ja käytännöllisen työkalun. Tämä oli erittäin hyvä vaihtokauppa.”
Oppi leviää organisaatioon
Yksi Jäntin keskeisistä viesteistä on, ettei projektin hyöty rajoittunut vain Antti Salomaahan, Milttonin omaan EMBA-osallistujaan.
“Antti johtaa Suomessa noin 200 ihmisen joukkoa. Kaikki kehitys hänen ajattelussaan ja johtamisessaan näkyy meidän jokapäiväisessä työssämme”, Jäntti sanoo. “Ja koska aihe oli liiketoiminnalle niin kriittinen, otimme koko johtoryhmän mukaan työn arviointiin. Nyt kaikki tietävät, että tämä työkalu on olemassa, ja osaavat hyödyntää sitä.”
Jäntti arvostaa myös Aalto EMBA -ohjelman kaksitahoista luonnetta.
“Se on yhtä aikaa vakava akateeminen harjoitus ja hyvin käytännönläheinen johtamisohjelma. Tämä yhdistelmä on meille tärkeä. Me emme halua vain uusia työkaluja, vaan haluamme, että työntekijämme oppivat ajattelemaan paremmin. Tämä projekti teki juuri niin.”
Kokemus oli niin myönteinen, että Miltton on jo päättänyt lähettää ohjelmaan toisenkin johtotason henkilön.
Tärkeimmät opit
Projektiryhmälle tehtävä oli vaativa mutta palkitseva live case -harjoitus.
- He oppivat rajaamaan alkuun hahmottomalta tuntuneen liiketoimintahaasteen tutkimuskelpoiseksi kokonaisuudeksi.
- He pääsivät soveltamaan strategian ja kansainvälistymisen viitekehyksiä todelliseen yritykseen.
- He saivat kokemuksen monialaisesta, yritysrajat ylittävästä tiimityöstä, jossa jokainen toi pöytään oman vahvuutensa.
- Ja ennen kaikkea: he näkivät työnsä päätyvän käyttöön.
“Ehkä paras palaute oli se, kun Miltton sanoi suoraan, että tästä oli heille hyötyä”, Osku Nurmi sanoo. “Juuri sitä tällaiselta projektilta toivoo.”
Tuukka Koskinen kiteyttää asian laajemmin: “Tällaiset projektit osoittavat, miksi yritysten kannattaa tarjoutua mukaan. Siinä saa käyttöön motivoituneen, kokeneen tiimin, Aallon akateemisen ohjauksen ja lopputulokseksi jotain, minkä voi oikeasti viedä käytäntöön ilman, että tarvitsee paljastaa kaikkein kriittisimpiä bisnessalaisuuksia.”
Pelikirja ei olisi syntynyt omin voimin
Jälkikäteen tarkasteltuna Miltton näkee projektissa sekä konkreettisia hyötyjä että mahdollisuuksia kehittää yrityskulttuuria.
“Johto oikeasti eli ja hengitti tätä prosessia”, Jäntti sanoo. “Se pakotti meidät pysähtymään, katsomaan kriittisesti aiempia kansainvälistymisiämme ja linjaamaan yhdessä, miten haluamme toimia jatkossa. Ja nyt meillä on työkalu, jonka voimme ottaa esiin aina, kun uusi mahdollisuus tulee eteen. Se on meille todella arvokasta.”
“Siinä mielessä kyse ei ollut vain Antin oppimisesta”, hän jatkaa. “Koko yritys hyötyi projektista, ja tulee hyötymään jatkossakin.”
|
Aalto EMBA Business Strategy Project Aalto EMBA -opintojen aikana osallistujat osallistuvat liiketoimintaprojektiin (Business Strategy Project, BSP). Hanketta voidaan kuvata EMBA-osallistujien lopputyönä, vaikka BSP-raportin ei odoteta olevan yhtä akateeminen kuin esimerkiksi pro gradu tai tutkielma. Jokainen Aalto EMBA -osallistuja voi ehdottaa omasta organisaatiostaan liiketoimintaprojektiaihetta, joka sisältää merkityksellisen ja konkreettisen strategisen liiketoiminnan haasteen, edellyttäen että organisaatio on halukas saamaan tuoreen, jopa kriittisen ulkopuolisen näkemyksen haasteesta, sekä tarjoamaan tukensa projektille. EMBA-osallistujat äänestävät ehdotuksista lopulliset Business Strategy Project -töiden aiheet. Tämän jälkeen osallistujat jaetaan projektiryhmiin osallistujien yksilöllisten mieltymysten ja osaamisen sekä ryhmien monimuotoisuuden ja dynamiikan perusteella. Luottamuksellisuuskysymykset otetaan huomioon tiimien kokoonpanossa. Koko EMBA-vuosikurssin osallistujien lukumäärästä riippuen, ryhmät työskentelevät 6-10 erilaisen liiketoimintaprojektityön parissa. Jokaiselle projektille nimetään akateeminen ohjaaja, useimmiten Aalto-yliopiston professori, joka tarjoaa akateemista tukea ja erityisosaamista sellaisella aihealueella, joka on hyödyllinen ja merkityksellinen kyseiselle projektityölle. BSP:n päätavoitteena on, että osallistujat hyödyntävät EMBA-opintojen aikana kertynyttä tietämystä laatiessaan analyyttisia ratkaisuja ja ehdotuksia strategiselle liiketoimintahaasteelle, jonka parissa BSP-ryhmä työskentelee. |
