Susanna Takkunen kuvaa tilannetta, jossa hän havahtui siihen, että lähes kaikki hänen työhönsä vaikuttavat palaset olivat liikkeessä.  
 
Elettiin vuotta 2015. Takkunen työskenteli suomalaisessa kosmetiikkayrityksessä markkinointijohtajana. Digitalisaatio oli tietenkin edennyt jo pitkään, mutta nyt tuntui, että markkinoinnin keinot ja toimintaympäristö olivat “totaalisessa murroksessa”. 
 
Verkkokauppa yleistyi ja ihmiset valikoivat tuotteita globaaleilta markkinoilta omalta kotisohvaltaan käsin. Kuluttajat vertailivat itsenäisesti hintoja ja tuotteita ja suosittelivat niitä toisilleen. Verkkokaupan toimitusajat lyhenivät ja markkinoille tuli uusia kilpailijoita.   
 
Aiemmin tuotteita oli mainostettu lehdissä, televisiossa ja radiossa. Nyt kuluttajat jakoivat arvioita omin sanoin ja markkinointia piti laajentaa nopeasti kehittyviin digitaalisiin kanaviin.

“Kaikki perinteiset lainalaisuudet muuttuivat samaan aikaan”, Takkunen kuvaa.  

Mutta se mikä ei muuttunut, olivat tiimi, budjetit, investoinnit ja osaaminen. 
 
Takkunen tajusi, että hän ei pärjää entisillä taidoillaan.  

"Jos aion saada muita mukaan muutokseen, minun pitää ensin ymmärtää itse, mitä on meneillään.”

 Mitä hänen kannattaisi tehdä?  
 
“Ajattelin, että minun pitää itse lähteä selvittämään tätä asia itselleni. Jos aion saada muita mukaan muutokseen, minun pitää ensin ymmärtää itse, mitä on meneillään.” 
 
Kymmenen vuotta myöhemmin Susanna Takkunen on konsulttiyhtiö Accenturen Suomen toimitusjohtaja. Oma oppimisprosessi on edelleen kesken, mutta nyt hän myös auttaa muita teknologisiin muutoksiin sopeutumisessa.  
 
Accenture toimii yli 120 maassa ja sillä on noin 800 000 työntekijää. Suomessa heitä on noin 1100.  

Takkunen käyttää usein itseään esimerkkinä siitä, että ammatilliset muutokset ovat mahdollisia, kunhan oppijalla on riittävä motivaatio ja halu kyseenalaistaa tuttuja kaavoja.  
 
“Joka ikisen meistä pitää uudistua ja miettiä ajattelutavat uusiksi, muuten on vaikea selvitä.”  
 

 
Takkusen noin 30 vuotta kestänyttä ammatillista muutosprosessia voi kuvata neljän vaiheen kautta. 
 
Ensin oli perinteinen, lineaarisesti edennyt ura markkinointitehtävissä. Hän sai vähitellen lisää vastuita ja rakensi itselleen ammatillisen perustan. 
 
Seuraavassa vaiheessa hän haki uusia näkökulmia kansainvälistymiseen tähtäävästä kasvuyrityksestä. 
 
Kun digitransformaation aiheuttamien muutosten suuruus ja tahti kiihtyivät, Takkunen siirtyi opiskelemaan ja tutkimaan asioita itsenäisesti. Hän kutsuu tätä vaihetta rebuuttamiseksi. Vanhoista opeista ja kaavoista piti päästä irti ja niiden tilalle piti löytää uutta. Oppikirjan mukainen unlearning ja relearning –vaihe siis.  
 
Takkunen teki tutkimusta Aalto EE:ssa. Vuonna 2021 hän väitteli Aalto DBA -ohjelmasta aiheenaan Understanding Organizational Orientations Towards Digitalization: A Sensemaking Approach. Tutkimus auttoi näkemään, millaiset yritykset pärjäävät nopeasti digitalisoituvassa markkinassa. 
 
Takkusen tähänastisen uran neljäs vaihe toi hänet Accenturen tiloihin Helsinkiin. Hän on vaihtanut toimialaa ja työtehtäviä kosmetiikka-alan markkinointiosaajasta it-alan muutoskonsultiksi ja johtajaksi. 
 
“Autan yrityksiä siinä muutoksessa, jonka olen henkilökohtaisesti käynyt läpi.” 
 
Susanna Takkunen vakuuttaa, että jos hän on kyennyt tekemään edellä kuvatun muutoksen, muutkin pystyvät siihen.  
 
Mikä muutoksessa on vaikeinta? 
 
Vaikeat asiat ovat pohjimmaltaan yksinkertaisia, Takkunen sanoo. 
 
Sekä hänen tutkimuksensa että kokemuksensa kertovat, että digitransformaatiossa olennaisimmat asiat ovat nämä: 
 
Johdon pitää ymmärtää, mitä digitalisaatio tarkoittaa juuri tälle yritykselle ja mitä organisaatiossa halutaan tämän ymmärryksen pohjalta tehdä.  
 
Tämän jälkeen johdon täytyy pitää huoli siitä, että jokainen organisaatiossa ymmärtää organisaation tavoitteet ja tarvittavat muutokset täsmälleen samoin. 

"Mitä kaaoksessa tapahtuu?  Se, että jatketaan asioita kuten ennenkin, koska se on helppoa."

Ainakin Suomessa ollaan Takkusen kokemuksen mukaan liian usein tilanteessa, jossa johto ei tiedä, mitä tarkalleen ottaen haluaa ja jokainen funktio, divisioona ja tiimi ymmärtää asiat omilla tavoillaan. 
 
Syypää tilanteeseen on johto. 
 
“Jos muutosta ei johdeta ylhäältä käsin, vaan annetaan vastuu organisaation eri osiin, jokainen osa ymmärtää sen omalla tavallaan. Tämän seurauksena organisaatio joutuu kaaokseen. Ja mitä kaaoksessa tapahtuu?  Se, että jatketaan asioita kuten ennenkin, koska se on helppoa.” 
 
Vaikka Takkusen teesit ovat sinänsä yksinkertaisia, niiden noudattaminen vaatii enemmän kuin pyörähtämistä AI-kurssilla tai digiseminaarissa. 
 
Luultavasti moni yritysjohtaja pähkäilee juuri nytkin, mitä kaikkea AI merkitsee kunkin omassa yrityksessä. Kirkasta kuvaa pitää muotoilla tilanteessa, jossa moni asia toimintaympäristössä on muutoksessa ja sumun peitossa. 
 
Digimurrosta viedään läpi muiden huomiota vaativien asioiden keskellä: energiamurros, geopolitiikan epävarmuus, kauppapoliittiset yllätykset, työuupumuksen yleistyminen, työnantajamielikuvaan liittyvät odotukset...  
 
Jatkuvasti on omaksuttava uutta tietoa.   
 
Sellaista tilannetta ei tule, että nyt olen valmis, ymmärrykseni on täydellistä. Uteliaalle mielelle tämä ei ole rasittavaa, vaan palkitsevaa.  
 
“Lifelong-learning", Takkunen kiteyttää.

Väitöskirjaansa varten Takkunen seurasi kahdeksaa kansainvälistä kuluttajatuotteita valmistavaa yritystä. Hän muun muassa haastatteli työntekijöitä ja osallistui työpajoihin. 
 
Takkunen huomasi, että vaikka kuluttajatuotteita valmistavat yritykset kuvittelivat keskittyvänsä - luonnollisestikin! - kuluttajiin, heidän toimensa ja puheensa saattoivat paljastaa, että käytännössä heidän kohderyhmänsä oli vähittäiskauppa. 
 
Organisaatiossa ehkä puhuttiin, että primaarikohderyhmä on kuluttaja, mutta samaan aikaan toiminta tähtäsi siihen, että tuotteet ovat sopivia vähittäiskaupalle ja että ne saadaan kaupan hyllyyn sujuvasti ja houkuttelevan näköisinä. 
 
“Eihän sulla löydy esimerkiksi investointeja siihen, että lähdetäänpä kehittämään suoramyyntikanavia kuluttajille tai tehdään asioita, joilla pidetään yllä kilpailukykyä kuluttajille, jos toiminta käytännössä tähtää vähittäiskaupan tarpeisiin vastaamiseen.” 
  
Takkusen aineistossa oli myös yrityksiä, jotka olivat onnistuneet disruptoimaan omaa toimintamalliaan. Ne näkivät, että kuluttajien käyttäytyminen oli muuttunut ja alkoivat toimia sen mukaisesti.  

Keskeinen teema, jälleen kerran: selkeä suunnanmuutos ja uuden oppiminen.
 
“Sellaisissa yrityksissä toimitusjohtaja oli tehnyt vahvan statementin, että tästä päivästä lähtien meidän yritys ei ole enää tätä, vaan se on jatkossa tätä ja koko yritys viedään samalla sivulle siitä, mitä muutos tarkoittaa.” 

“Jos olen ihan rehellinen, tilanne ei ole viime vuosina hirveästi muuttunut. Monissa organisaatioissa ihmiset eivät ole edelleenkään täysin perillä siitä, mitä digitalisaatio heille tarkoittaa.”

Digimurrosta on eletty jo vuosikausia, pian vuosikymmeniä. 
 
Muutokselle on ollut aikaa.  
 
Mutta aikaa ei ole käytetty kovinkaan tehokkaasti. 
 
“Jos olen ihan rehellinen, tilanne ei ole viime vuosina hirveästi muuttunut. Monissa organisaatioissa ihmiset eivät ole edelleenkään täysin perillä siitä, mitä digitalisaatio heille tarkoittaa.” 
 
Nyt kaiken muun teknologisen muutoksen päälle on saatu – tai jouduttu omaksumaan – generatiivinen tekoäly. 
 
AI is the new digital, Accenturella sanotaan. 
 
Työntekijöiden ja organisaatioiden johdon pitää ymmärtää ja omaksua entistä enemmän uusia teknologioita. Takkusen mielestä organisaatiot tarvitsevat AI-strategian. Ja kuten olemme häneltä oppineet, jokaisen organisaatiossa pitää ymmärtää, mitä se tarkoittaa kunkin omalla kohdalla. 
 
AI-strategia pakottaa yrityksen miettimään, mitä tekoäly tarkoittaa juuri meille, kuka tekemistä johtaa, millä resursseilla ja tavoitteilla. Missä on omistajuus, mihin fokusoimme, kuka vastaa kokonaisuudesta tai koulutuksesta?  Samalla tulee käytyä läpi tekoälyyn liittyvä sääntely ja eettiset kysymykset. 
 
Tämä on aikaa, jolloin kilpailuun repeää railoja: Osalla AI:n käyttö ei ole suositus, vaan edellytys, joka on ajettu sisään muun muassa palkitsemisjärjestelmiin. Toiset aloittelevat työkalujen käyttöönottoa. Kolmannet ovat kutsuneet koulutuspäivään AI-luennoitsijan. 
 

 
Generatiivisen tekoälyn supervaltoja ovat Kiina ja Yhdysvallat. 
 
Missä vaiheessa muualla ollaan tekoälyn suhteen? 
 
Otetaan ensin hyvät uutiset:  
 
Kun ChatGPT julkaistiin, siitä tuli nopeasti kaikkien aikojen nopeimmin levinnyt kuluttajille suunnattu sovellus. Se yleistyi nopeammin kuin esimerkiksi Tiktok. Käyttökynnys on matala: jokainen älypuhelimen tai tietokoneen käyttäjä voi testata tekoälyä itsenäisesti ja käyttö on helppoa. Ihan kuin tsättäilisi kaverin kanssa. Tämä madaltaa kynnystä innostua AI:sta.  
 
“Helppokäyttöisyys herätti ihmiset siihen, että tämähän on ihan mieletöntä ja tulee muuttamaan asioita”, Takkunen kuvaa. 
 
Ja ne huonot uutiset: ainakin pohjoismaisissa yrityksissä tekoälyn käyttöönotto on ihan alkutekijöissään, sanoo Takkunen. 
 
Hänen mielestään syy on siinä, että digimurrokseen ei olla herätty ajoissa, joten organisaatiolta saattaa puuttua “foundation”, perusta sille, että tekoälyä voitaisiin hyödyntää tehokkaasti. Ei ole esimerkiksi dataa tai tarkasti dokumentoituja prosesseja, joiden varaan tekoälyn käyttö voisi rakentua. Eikä välttämättä ole osaamista tai työkulttuuria, jossa nopeita muutoksia pystyttäisiin viemään läpi. 
 
Tämän takia AI:n vaatimat investoinnit ovat kalliita: pitää aloittaa perusteista ja käyttää reippaasti rahaa.  
 
Takkunen sanoo, että suuressa osassa yrityksiä AI:n osalta ollaan edelleen eksperimentointivaiheessa.  
 
“Hirveän vähän on yrityksiä, jotka ovat sisäistäneet ja pohtineet läpi, mitä tämä kaikki tarkoittaa meille, halutaanko me investoida tähän. Rohkeus laaja-alaiseen tekemiseen puuttuu.” 
 
Tämä pohdinta on tietenkin myös Accenturen tuote. Se myy AI-konsultointia. 
 

 
Susanna Takkunen alkoi itse käyttää Copilotia vasta keväällä 2025. Kokemus oli mullistava. Hän valmisteli yleisölle esitystä ja havahtui siihen, miten tehokasta työskentely Copilotin kanssa oli. Hän arvelee säästäneensä ainakin työpäivän verran aikaa, kun tekoäly auttoi esityksen aineiston keruussa, jäsentelyssä ja kiteyttämisessä. 
 
Mitä hän ajattelee siitä, että tekoäly saattaa laiskistaa ajattelua, kun asioita ei tarvitse tehdä itse? 
 
Takkusen kokemus on päinvastainen. Tekoäly sparraa esiin uusia näkökulmia, ja hänen oma aikansa tulee käytettyä tehokkaammin.  
 
“Mulla on mahdollisuus käyttää paljon enemmän aikaa siihen, mitä minä itse tästä ajattelen, kun aikaisemmin aika olisi mennyt materiaalin keräämiseen ja tuottamiseen. Herranjestas, miten paljon se nopeuttaa ja tehostaa työntekoa!” 
 
Tekoälyä kutsutaan usein apuriksi tai assistentiksi. Se on myös sparraaja. 

AI-murros tapahtuu muun epävarmuuden kanssa yhtä aikaa. Accenturekin on yhdysvaltalainen yritys, joka joutuu luovimaan sekä USA:n hallinnon poukkoilun että vaihtelevien talousnäkymän keskellä. 
 
Miten toimitusjohtaja tarjoaa työntekijöilleen kirkasta visiota näinä epävarmuuden aikoina? 
 
Takkusen mukaan avainasia on avoin viestintä. 
 
Vaikka näkymät ovat sumuiset, johdon pitää viestiä mahdollisimman paljon ja selkeästi. Se luo turvallisuuden tunnetta. Siitäkin pitää puhua, että nyt emme tiedä vastauksia, mutta teemme toistaiseksi näin, ja vaihdamme nopeasti suuntaa, jos tilanne sitä vaatii. 

“Tilannetta pitää selittää omin sanoin oman organisaation näkökulmasta. Mitä pyrimme tekemään? Mitä tämä tarkoittaa meille kaikille?  Miksi teemme taas muutoksia? Onko kysyttävää, voimmeko auttaa?“   
 
Epävarmoina aikoina pitää varmistaa, että ihmiset saavat lisätukea, jos sitä tarvitsevat. 
 
“Tarjotaan tukea, couchingia, juttuseuraa, olkapäätä. Ihmisiä ei saa jättää yksin.”  

On selvää, että Susanna Takkusen työ on nopeatahtista ja kuluttavaa. Omasta hyvinvoinnista on huolehdittava, että jaksaa.

Takkunen sanoo, että tässäkin suhteessa on pitänyt opetella uutta ja tehdä muutos. 
 
Ennen hän istui iltoja läppärin ääressä, valmisteli esityksiä ja teki rästitöitä. Nyt sellainen peli ei vetele.  
 
“Minulle on tosi tärkeää, että on myös vapaa-aikaa. Olen oppinut, että en voi olla kaikessa täydellinen ja superhyvä. Luotan siihen, että olen riittävän hyvä, enkä soimaa itseäni, jos kaikki ei mene täydellisesti. Muuten kaikki aika menee työn ympärillä - eikä sekään auta. Valmista ei tule.” 

"Luotan siihen, että olen riittävän hyvä, enkä soimaa itseäni, jos kaikki ei mene täydellisesti."

Moni Takkusen kaltainen iso pomo harrastaa korkealla sykkeellä. On tennistä, triathlonia, painonnostoa, crossfitiä.  
 
Takkunen on huomannut, että palautuminenkin voi mennä suorittamisen puolelle.
 
Hänen omat hyvinvointikikkansa ovat simppelit. 
 
Joka aamu kello 6.10 Takkunen napsauttaa YouTubesta päälle 11 minuutin joogaohjelman. Se on aina sama, eikä sitä varten tarvita joogamattoa saati uusimpia joogavermeitä.  
 
Toinen rutiini: vihersmoothie, johon tulee milloin mitäkin, vaikka pinaattia, omenaa, inkivääriä, pähkinöitä. Joskus smoothie on hyvää, joskus ei. 
 
“Selkäkivut pysyvät kurissa, saan hetken hiljaisuuden ja mielelle resetin ennen kuin aloitan päivän. Smoothiesta tulee vitamiineja ja olo tuntuu paremmalta.” 
 
Nykyään moni ystäväpiirissä on omaksunut saman rutiinin. Pieni vaiva, iso hyöty. 

“Teen tosi harvoin illalla töitä kotona.” 

Tärkein hyvinvointiin liittyvä muutos liittyy teknologiaan. 
 
Takkunen pyrkii siihen, ettei avaa konetta kotona ollenkaan. Pakolliset akuutit asiat voi hoitaa puhelimelta, mutta nekin vain, jos asialla tosiaan on kiire. 
 
“Teen tosi harvoin illalla töitä kotona.” 
 
Tämä tavoite on vaatinut tietoisen päätöksen, motivaatiota ja omien toimintatapojen uudelleenohjelmointia. 
 
“Moni voi ajatella, että se on mahdotonta. Mutta ei se ole mahdotonta.”