Palvelujohtamisella menestykseen

Arvon luominen on helppoa. Haasteen muodostavat hyödykkeistyminen ja ansaintalogiikka.

Annamari Typpö, 20.06.2017

Palvelut muodostavat nyt maailmantalouden selkärangan. Tilastojen mukaan palvelujen osuus globaalista bruttokansantuotteesta on lähes 70 prosenttia – ja suunta on ylöspäin.

Jopa perinteiset teollisuusyritykset, kuten autovalmistajat ja konepajayritykset, pyrkivät erottautumaan, tuottamaan lisäarvoa ja sitomaan asiakkaat palveluliiketoiminnan avulla. Ne voivat esimerkiksi liittää teollisuustuotteisiin lisäarvopalveluita, mikä hämärtää rajaa palvelusektorin ja teollisuustuotannon välillä.

Yksi kriittinen erottautumistekijä on arvo, jonka yritys tuottaa asiakkailleen integroitujen ratkaisujen avulla.”

Myös B2B-yritykset siirtyvät enenevässä määrin palveluliiketoiminnan suuntaan. Palvelusektorin kasvuajurina toimii itse asiassa ennen kaikkea lainopillisten palveluiden, markkinatutkimuksen, IT-palveluiden, palkanlaskennan ja muiden B2B-palveluiden kasvanut kysyntä.

Yritysten ylimmältä johdolta tämä vaatii aivan uudenlaista asennetta palveluiden markkinointiin ja johtamiseen, sanoo professori Jochen Wirtz.

"Asiakaspalvelun ja palveluiden johtamisen strategista merkitystä ei useinkaan ymmärretä, mutta jos tarkastelemme arvon luomista ja lisäarvon tuottamista palvelutaloudessa, yksi kriittinen erottautumistekijä on arvo, jonka yritys tuottaa asiakkailleen integroitujen ratkaisujen avulla. Tyypillisesti kyse on tuotteista ja palvelupaketeista. Tämä liittyy pitkälti palvelujen johtamiseen."

Menestyksen avain: asiakasnäkökulma

Markkinoinnin professorina Singaporen kansallisessa yliopistossa toimiva professori Wirtz sanoo, että avain menestykseen – ja keino välttää hyödykkeistyminen ­– on koko liiketoiminnan tarkasteleminen asiakasnäkökulmasta, onpa kyse sitten johtamisesta, henkilöstöstä, operatiivisesta toiminnasta tai prosessien suunnittelusta.

"Ne kaikki yhdistyvät asiakasrajapinnassa. Perinteisessä markkinoinnissa puhutaan neljästä P:stä. Palvelujen markkinoinnissa tulee kolme P:tä lisää: people eli henkilöstö, process eli prosessi ja physical environment eli fyysinen ympäristö."

Menestyminen palvelusektorilla vaatii onnistumista kaikilla henkilöstöjohtamisen alueilla. Ei riitä, että yrityksesi on halutuin työnantaja avainhenkilöiden keskuudessa ja sillä on käytössään oikeat työkalut näiden henkilöiden tunnistamiseen. Henkilöstöä pitää myös kouluttaa ja motivoida ja se pitää organisoida toimiviksi tiimeiksi. Omaleimaisen palvelujohtamisen kulttuurin luominen näyttelee myös tärkeää osaa.

Fyysisellä ympäristöllä viitataan tilaan, jossa palvelu tuotetaan. Jos asiakas joutuu odottamaan vuoroaan pankissa, se missä ja miten hän odottaa, miltä odottaminen tuntuu ja millaisen laatuvaikutelman pankki luo, vaikuttaa oleellisesti asiakaskokemukseen.

Kehno prosessi johtaa kehnoon palveluun

Hyvän asiakaskokemuksen luomisessa tarvitaan myös sujuvia prosesseja. Prosesseiksi professori Wirtz luokittelee myös kysynnän ja tarjonnan ja kapasiteetin hallinnan sekä IT:n. "Tarvittavien tietojen on oltava helposti saatavilla asiakasrajapinnassa."

Prosessi on palvelun selkäranka. Hyvää palvelua ei voi tuottaa ilman erinomaisesti toimivaa prosessia.”

"Jos pakotat ihmiset odottamaan liian pitkään, prosessi on kehno. Prosessi on palvelun selkäranka. Hyvää palvelua ei voi tuottaa ilman erinomaisesti toimivaa prosessia", Wirtz sanoo.

Hyvin suunniteltujen prosessien välttämättömyys tekee palvelujen johtamisesta paljon vaikeampaa tuotantoyrityksiin verrattuna, koska palveluprosessit ovat usein hajautettuja ja tapahtuvat reaaliajassa.

"Apple voi sylkeä yhdestä tehtaasta satoja miljoonia puhelimia, jotka laatutarkastetaan ja jaellaan sitten ympäri maailmaa. Jokainen Starbucks sen sijaan on pienoiskokoinen tehdas, jolla on omat koneensa, prosessinsa ja kontaktipisteensä. Siksi laadunvalvonta ja kapasiteetin ja kustannusten hallinta on huomattavasti haastavampaa", Wirtz sanoo.

Toisaalta juuri tämän vuoksi laadukas palvelu on monille yrityksille keskeinen erottautumistekijä. Pysyminen alati muuttuvien asiakasodotusten tahdissa vaatii jatkuvaa ponnistelua.

Palvelun normalisoinnin merkitystä ei pidä unohtaa

Yksi professori Wirtzin lempiteemoista on strateginen reklamaatioiden hallinta ja palvelun normalisointi. Ne jäävät usein huomiotta, vaikka niiden merkitys asiakaskokemukselle on suuri niin B2C- kuin B2B-yrityksissäkin.

"Se on niin epäseksikäs aihe. Kukaan johtotason ihminen ei halua sotkea käsiään reklamaatioihin. Ja kuitenkin tiedämme, että nelisenkymmentä prosenttia ihmisistä vaihtaa palveluntarjoajaa, koska reklamaatiot hoidetaan huonosti eikä palvelun normalisointiin panosteta. Siksi asiaa on tarkasteltava asiakaspysyvyyden näkökulmasta. Heikosti hoidetut reklamaatiot ovat keskeinen syy asiakaspoistuman taustalla. Asiaan pitää suhtautua vakavasti ja päättää, miten valitukset hoidetaan. Muuten yritys menettää asiakkaita."

Asiakkaiden menettäminen on ongelma kaikille yrityksille, mutta B2B-yrityksille se voi olla tuhoisaa, onhan niillä usein vähemmän asiakkaita kuin B2C-yrityksillä. B2B-yritykselle yhden asiakkaan lähtö voi merkitä huomattavaa tulonmenetystä.

Jos palvelun normalisointi sen sijaan hoidetaan taidokkaasti, se voi jopa tuoda mukanaan uutta bisnestä.

Erikoistuminen räjäyttää perinteiset arvoketjut

Jos saat erinomaisen idean, sinulla ei tarvitse olla sen toteuttamiseen juurikaan resursseja tai osaamista, sillä voit ostaa kaiken tarvitsemasi kohtuulliseen hintaan.”

Kasvua ja innovaatioita voi vauhdittaa palvelutaloudessa myös erikoistumalla ja ulkoistamalla liiketoiminnan ytimen ulkopuolelle sijoittuvat toiminnot. Jopa pk-yritykset voivat ulkoistaa monet liiketoimintaprosessinsa ulkopuolisille palveluntarjoajille. Ulkoistaminen vapauttaa johdon kapasiteettia ja mahdollistaa keskittymisen uusien tuotteiden kehittämiseen, professori Wirtz sanoo.

"Tämä on osa Piilaakson taikaa. Jos saat erinomaisen idean, sinulla ei tarvitse olla sen toteuttamiseen juurikaan resursseja tai osaamista, sillä voit ostaa kaiken tarvitsemasi kohtuulliseen hintaan."

Professori Wirtzin mielestä Tesla on tästä erinomainen esimerkki. "Sen tuotot ovat pienemmät kuin suurten autovalmistajien T&K-panostukset, ja silti se päihittää kilpailijansa innovoinnissa. Tesla valitsee, mihin keskittyy, ja ostaa kaiken muun ulkoa."

Professori Wirtzin mukaan erikoistuminen räjäyttää perinteiset arvoketjut. Lisäarvon tuottamisesta tulee vaikeaa. "Arvon luominen on helppoa. Haaste on lisäarvon tuottamisessa ja hinnoitteluvoiman saamisessa. Yrityksen on omistettava jotakin sellaista, jota kilpailijat eivät pysty helposti kopioimaan tai ostamaan muualta."

Asiakassuhteen omistaminen tuo neuvotteluvoimaa

Yksi tapa tuottaa lisäarvoa on – edelleen – brändin rakentaminen. Toinen on asiakassuhteen ja myyntipisteen omistaminen.

"Jos minä omistan myyntipisteen, minä myös päätän, tarjoanko sinulle Niken vai Adidaksen tuotteita. Sillä, joka palvelee asiakasta, omistaa asiakassuhteen ja on läsnä ostohetkellä, on paljon valtaa arvoketjussa ja mahdollisuus tuottaa lisäarvoa sitä kautta", Wirtz sanoo.

Hän viittaa isoihin hotelliketjuihin. Niiden arvokkain resurssi ovat kanta-asiakasohjelmat asiakastietoineen sekä digitaalinen jakeluverkosto.

"Kun ne solmivat sopimuksen uuden hotellin kanssa, mitä ne myyvät? Käyttöastetta. Niillä on valtava tietokanta, jonka avulla ne voivat täyttää jopa 80 prosenttia uuden hotellin kapasiteetista. Se antaa niille huomattavasti neuvotteluvoimaa", Wirtz sanoo.

Muita tekijöitä lisäarvon tuottamisessa ovat muun muassa verkostovaikutus, prosessiverkostot sekä kriittinen massa ja likviditeetti. Miksi esimerkiksi Lontoo on niin houkutteleva finanssimaailman keskus? Koska siellä on likviditeettiä, professori Wirtz sanoo.

"Voin tehdä Lontoossa valtavia osto- ja myyntitoimeksiantoja aiheuttamatta markkinamuutoksia. Jos teen saman Frankfurtissa ja haluan ostaa paljon, ajan hintaa ylös, ja jos haluan myydä paljon, ajan hintaa alas. Kummallakin kerralla häviän."

"Jos haluat tuottaa lisäarvoa, sinulla on oltava jotakin, joka on asiakkaalle arvokasta ja jota ei voi kopioida, koska se on liian vaikeaa, liian hidasta tai laitonta", professori Wirtz päättää.

Professor Jochen Wirtz kouluttaa Aalto EE:n Aalto Service Leader -ohjelmassa, joka antaa välineet johtaa palveluliiketoimintaa digitalisoituneessa, verkostoituneessa maailmassa. Käsittelemme kriittisiä kasvun haasteita tekniikan, talouden, asiakaskokemuksen sekä suorituksen johtamisen näkökulmista. Lue lisää

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Palvelujohtamisella menestykseen

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on aikakauslehtimäinen kokoelma artikkeleita, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä. Käsinpoimittu englanninkielinen Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille korkeintaan kaksi kertaa kuukaudessa. Tilaus on helppo perua. Katso esimerkki.

Tietojasi käytetään markkinointitarkoituksiin. Tilaamalla uutiskirjeen hyväksyt tämän. Katso tietosuojapolitiikka.