Yrityksen hyvä hallinta ja strateginen ketteryys

Corporate Governence ja toimintaa säätelevien pelisääntöjen yhdenmukaistamisen merkitys korostuu liiketoiminnan globalisoituessa.

Tom von Weymarn, 26.05.2016

Se ei ole kuitenkaan tae yrityksen menestykselle. Yrityksellä on oltava strategista ketteryyttä havaita asiakaskentän tarpeissa tapahtuvat muutokset, reagoida niihin ratkaisuilla joita asiakas ymmärtää ja arvostaa. 

1. Yrityksen hyvä hallinta

Yrityksen hyvällä hallinnalla (Corporate Governance) pyritään varmistamaan yrityksen toimialaan liittyvien lakien ja asetusten sekä viranomaismääräysten noudattaminen. Hyvä hallinta kattaa myös yrityksen sisäiset ohjeistukset ja politiikat joiden tarkoituksena on varjella yrityksen mainetta sekä luoda viitekehykset yrityksen luotettavalla hallinnolle sen kaikissa toiminnoissa. Yhtiön sisäisen ja ulkoisen valvonnan tarkoituksena on varmistaa, että yrityksen riskejä hallitaan ja yrityksen toimintaan liittyviä ulkoisia ja sisäisiä pelisääntöjä noudatetaan. Ensisijainen sisäinen valvonta toteutuu operatiivisessa liiketoiminnassa, jossa valvonta on jatkuvaa toimintaa ja osa päivittäisiä rutiineja. Ylintä johtoa avustavat tässä työssä yleensä liiketoiminnoista riippumattomat konsernitoimintoihin keskitetyt, riskien valvonta, talouden ohjaus, laki- ja henkilöstötoiminnot. 

Liiketoiminnan globalisoituessa yrityksen toimintaan kohdistuvien vaatimusten ja vastuiden määrä lisääntyy jolloin kaikkea toimintaa säätelevien pelisääntöjen yhdenmukaistamisen merkitys korostuu.

Näin erityisesti tilanteissa, jossa yritysostojen kautta tapahtuneen kasvun seurauksena yritykseen on muodostunut vaihtelevia käytäntöjä ja toimintamalleja. Noteeratuissa yrityksissä nämä pelisäännöt on kuvattu Suomen listayhtiöiden CG-koodissa. Listaamattomien yritysten tueksi Boardman on hiljattain päivittänyt oppaan liittyen hallitusten järjestäytymiseen ja siinä yhteydessä käsiteltävään CG-manuaaliin.

Suurissa ja keskisuurissa pörssiyhtiöissä pelisääntöjen noudattaminen liitetään hallituksen tarkastusvaliokunnan vastuukenttään. Valvonta perustuu eri valvontaelinten tarkastuskertomuksiin joissa todetaan tarkastetun kohteen toimivuus ja/tai sen puutteet. Havaittujen puutteiden kriittisyysluokituksen apuvälineenä usein käytetään liikennevaloja joiden avulla työ esim. tarkastusvaliokunnassa on kohdistettavissa havaittuihin eniten kriittisiin puutteisiin. Valvontaraportit sisältävät toiminnan parantamiseen tähtääviä suosituksia. Myös näiden suositeltujen toimenpiteiden toteutusta tulisi systemaattisesti seurata.

Yrityksen hyvän hallinnan seuranta on hyvä rytmittää kvartaalipohjaisen vuosikellon muotoon.

Tarkastusvaliokunnan tai sitä vastaavan elimen jokaiseen kokoukseen liittyviä aiheita ovat sisäisen valvontaan, riskeihin ja sääntelyyn liittyvät vakioseurantaraportit. Ensimmäisen kvartaalin aikana käsitellään edellisen vuoden tilinpäätös sekä siihen liittyvä päivitetty CG Statement tai CG-manuaali. Tämän kvartaalin aikana on myös luontevaa arvioida valvonnan riittävyyttä sekä riskienhallinnan toimivuutta. Vuoden viimeisen kvartaalin aikana on syytä käsitellä päättyvän vuoden tilinpäätösperiaatteet ja tähän liittyen arvioida tilintarkastajien työn laatu ja laajuus. Viimeisen kvartaalin aikana on myös käsiteltävä tulevan vuoden valvontaan liittyvät toimintasuunnitelmat. Toisen ja kolmannen kvartaalin luontevia erillisteemoja voisivat olla keskeisten konsernipolitiikkojen päivitys.

2. Strateginen ketteryys

Selkeät pelisäännöt ja niiden noudattaminen on lähes kaikkien yritysten arvojen keskiössä.

Pelisäännöt ja niiden hyvä hallinta eivät kuitenkaan ole mikään tae sille, että yritys menestyy.

Tämän päivän jatkuvasti muuttuvissa liiketoimintaympäristöissä yrityksellä on oltava strategista ketteryyttä havaita asiakaskentän tarpeissa tapahtuvat muutokset, reagoida niihin ratkaisuilla joita asiakas ymmärtää ja arvostaa. Monet ennustavat, että 20 seuraavaa vuotta muuttavat maailmaa enemmän kuin edelliset 200 vuotta. Liiketoimintaympäristöihin vaikuttavat lukuisat megatrendit mm - globalisaatio, urbanisaatio, ilmaston- ja ikärakenteiden muutokset  - joiden yhteisvaikutuksesta perinteiset liiketoimintamallit ja niihin liittyvä ansaintalogiikka muuttuu. On osattava hahmottaa yritykselle kirkas suunta (visio) useimmiten kytköksissä joihinkin keskeisiin megatrendeihin sekä määriteltävä toimenpiteet (strategiat) ja erityisesti osattava valita avainresurssit (tekijät) jotka vievät yritystä toivottuun suuntaan.

Ketteryys hallintaketjussa edellyttää koko komentoketjun saumatonta yhteistyötä - asioita valmistelevassa operatiivisessa johdossa yrityksen hallituksessa ja hallituksen kautta myös kasvollisten omistajien piirissä. Toimialan ansaintalogiikka sekä siinä tapahtuvat muutokset on ymmärrettävä koko ketjussa eikä sopeutumisessa asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin saisi sisältyä hallintaketjun aiheuttamaa kitkaa eikä merkittäviä näkemyseroja. Onnistuminen ja menestyminen tässä vallankumouksellisessa murrosvaiheessa edellyttää tahtotilojen ja agendojen nopeaa saman suuntaistamista koko komentoketjussa ja valmiutta hyvinkin nopealla aikataululla muuttaa ketjun strategista ajattelutapaa.

Toimitusjohtajalla ja hänen tiimillään on strategisen ketteryyden mahdollistajana eräänlainen paalupaikka - strategisten vaihtoehtojen hahmottajana, suositusten esittäjänä sekä tehtyjen päätösten jalkauttajana.

On pyrittävä luomaan kokeileva yrityskulttuuri jossa epäonnistumiset nähdään askeleina kohti uutta ja joka ennennäkemättömän asiakasfokuksen kautta siirtyy asiakkaan kuuntelemisesta asiakkaan kanssa yhdessä tekemiseen. On opittava katsomaan yritystä käyttäjän ja asiakkaan kokemusten kautta samalla luotava kokeileva yrityskulttuuri joka osaa lukea heikot signaalit muuttuvissa asiakastarpeissa ja ansaintalogiikassa - näkee olennaisen ja sopeutuu uuteen normaaliin kilpailijoita paremmin ja nopeammin. Keskeisenä edellytyksenä tälle on, että koko henkilöstö ymmärtää muutoksen tarpeen ja sen kiireellisyyden. On opittava selkeästi ja toistuvasti viestittämään miksi on muututtava sekä miten muutos vaikuttaa yrityksen toimintaedellytyksiin mutta myös jokaiseen yksilöön.

Suurissa murrosvaiheissa korostuu hallituksen keskeinen tehtävä valita parhaat tekijät - toimitusjohtaja ja hänen ykköstiiminsä - murrosvaiheen keskeisten tekemisten määrittelyyn ja läpivientiin. Keskeisiä tekemisiä kutsutaan usein strategisiksi hankkeiksi ("must win battles").

Näitä erityisesti yrityksen ylätason hankkeita ja niiden etenemistä hallituksen tulisi valppaasti seurata ja osoittaa tässä työssään omaa osaamistaan vision sekä strategisten tavoitteiden saavuttamisen mahdollistajina.

Jos yrityksillä on kasvollisia omistajia heidän roolinsa tulisi olla vaikuttamassa kokeneen ja toimialaa monipuolisesti ymmärtävän hallituksen nimittämisessä. Näissä valinnoissa onnistuminen edellyttää, että myös kasvolliset omistajat ymmärtävät murrosvaiheen haasteiden poikkeuksellisuuden voidakseen omalla vaikutusvallallaan olla antamassa tukensa sille uuteen sopeutumiselle jota yrityksen johto ja hallitus on toteuttamassa.  

Hallituksen työn arvioinnista on tullut erityisesti pörssiyhtiöissä hyvään hallintaan liittyvä vuosittain toistuva käytäntö. Tässä tämän päivän vallankumouksellisessa muutossaumassa voisi olla viisasta laajentaa tämä kuntotesti koskemaan koko hallintaketjua - kasvolliset omistajat, hallitus ja johto.

Pitkän linjan hallitusammattilainen Tom Von Weymarn on mukana Aalto EE:n Board of Directors -ohjelman aloitusseminaarissa, jonka aiheena on Corporate Governance.

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Yrityksen hyvä hallinta ja strateginen ketteryys

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on aikakauslehtimäinen kokoelma artikkeleita, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä. Käsinpoimittu englanninkielinen Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille korkeintaan kaksi kertaa kuukaudessa. Tilaus on helppo perua. Katso esimerkki.

Tietojasi käytetään markkinointitarkoituksiin. Tilaamalla uutiskirjeen hyväksyt tämän. Katso tietosuojapolitiikka.