Muista ihmiset muutoksessa

Hyvinkin huolellisesti suunniteltu muutosprosessi voi kariutua siihen, jos ihmisille ei jää tilaa osallistua ja käsitellä asiaa.

Heidi Hammarsten, 17.06.2015

Vastarinnankin voi kääntää voimavaraksi, sanoo kokenut valmentaja Christel Berghäll-Högström.

Christel Berghäll-Högström on osallistunut työssään muutokseen yli 20 vuoden ajan. Hän on vetänyt isoja muutoshankkeita ja sparrannut esimiehiä globaalien pörssiyhtiöiden henkilöstöjohdossa. Nykyisin hän toimii valmentajana ja konsulttina Step Beyond Oy:ssä. Urallaan hän on oppinut, että hyvinkin erilaisissa muutosprojekteissa on myös yhteiset piirteensä.

”Muutoksissa on aina kaksi puolta, asiapuoli ja ihmisnäkökulma. Muutostaito piilee siinä, miten nämä kaksi balansoidaan ja yhdistetään. Ihmiset ovat ihmisiä kaikissa hankkeissa”, tiivistää Berghäll-Högström.

Tässä hänen neuvojaan, joilla tasapainoa asioiden ja ihmisten välille voi hakea.

1. Arvioi lähtötilanne ja yrityskulttuurin vaikutus

Muutoksessa vaikuttaa aina taustalla yrityskulttuuri: tyypilliset toimintatavat, arvot ja asenteet.

”Yrityskulttuurin voima on aika suuri. Esimerkiksi valtionhallinnossa, pörssiyrityksissä tai startupeissa suhtautuminen muutoksiin on lähtökohtaisesti erilaista. Jos toimiala on ollut hyvin stabiili, muutoksen lanseerauksessa on todennäköisesti odotettavissa vastarintaa”, Berghäll-Högström arvioi.

Vähintään yhtä yleistä on kuitenkin törmätä myös tilanteeseen, jossa vallitsee muutosväsymys. Muutoksia tapahtuu nopealla tempolla eikä edellisiä muutoksia ole välttämättä jalkautettu ennen kuin uusia muutoksia lanseerataan. Muutoshankkeet koetaan usein ylimääräisenä työkuormana.

”Ei muutostahti tästä mihinkään laannu. Muutoksen keskellä eläminen ja työskentely alkaa olla keskeinen työelämäntaito. Siihen kuuluu se, että tuntee itsensä, omat vahvuutensa ja osaa johtaa itseään.”

2. Ota ihmiset huomioon yksilöinä

Muutostilanteissa ihmisten erilaisuus korostuu: kunkin omat kokemukset ja asenteet vaikuttavat siihen, koetaanko muutos uhkana vai mahdollisuutena. Esimiehen on osattava kohdata alaisensa niin, että he kokevat tulevansa kuulluiksi ja nähdyiksi.

”Pitää muistaa, että yksilöt muodostavat kulttuurin. Jos ei ota huomioon ihmisiä yksilötasolla, yksilöllinen vastustus voi muuttua kollektiiviseksi voimaksi, joka voi hidastaa tai estää muutoksen toteuttamisen.”

Esimiehen kannattaa myös muistaa, että erilaisuus ei tarkoita hyvää tai huonoa vaan sitä, että ihmisillä on erilaisia tarpeita.

”Esimiehen on nähtävä ihmisten erilaisuus voimavarana. Erilaisten näkökulmien huomioiminen jo muutoksen alkuvaiheessa voi pelastaa mahdollisilta sudenkuopilta ja edistää muutoshankkeen onnistumista melkoisesti.

3. Ole aito ja näytä esimerkkiä

Johtajalta odotetaan muutoksessa aitoutta ja suoraselkäisyyttä, mutta myös roolimallina toimimista.

”Henkilöstö katsoo tarkkaan, miten johto toimii, käyttäytyykö se muutoksen mukaisesti. Ihmiset tarkkailevat pieniä signaaleja, esimerkiksi säästääkö myös johto, jos henkilöstö joutuu säästökuurille.”
Henkilöstö tarvitsee myös tilaa osallistua ja työstää asioita.

”Muutokseen tarvitaan realistinen suunnitelma, joka on ankkuroitu yrityksen tilanteeseen. Mutta olen törmännyt myös niin viimeisen päälle suunniteltuihin muutoshankkeisiin, joissa ihmisten mahdollisuus osallistua, vaikuttaa tai kommentoida on ollut melko olematonta. Tämä on kuitenkin se, mitä kautta sitoutuminen muutokseen kasvaa.”

Keskeinen voimavara muutoksessa on luottamus.

”Ihmiset seuraavat sellaisia ihmisiä, joihin he luottavat. Luottamusta syntyy silloin, kun yrityksessä käydään avointa dialogia ja teot vastaavat puheita.”

4. Käännä vastustus voitoksi

Muutosjohtamisopeissa neuvotaan usein, että kannattaa keskittyä erityisesti epäröivien ”käännyttämiseen”. Berghäll-Högströmin kokemuksen mukaan kannattaa kuitenkin uhrata aikaa myös vastustajiin.

”Olen itse nähnyt, että jos saa myös vastustajia sitoutumaan ja tulemaan mukaan muutokseen, se on todella iso voimavara. Muutosvastarinnan syyt kannattaa tunnistaa ja tehdä vastustus näkyväksi.”
Vastarinta voi olla passiivista hiljaisuutta tai aktiivista, kärkästä mielipiteen ilmaisua. Joka tapauksessa on tunnistettava, mitkä ovat yksilölliset tarpeet vastarinnan takana.

”Vastustukseen voi olla hyvin erilaisia syitä. Toiset kaipaavat enemmän perusteluja muutokselle, toiset taas kaipaavat lisää turvallisuutta. Vastustuksen takana voi olla yleinen skeptinen asenne tai huonot kokemukset aiemmista hankkeista. ”
 

Christel Berghäll-Högström on PCC-sertifioitu valmentaja Step Beyond Oy:stä. Hän valmentaa Aalto EE:n Global Leader -ohjelman Leading Change -jaksolla.

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Muista ihmiset muutoksessa

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on aikakauslehtimäinen kokoelma artikkeleita, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä. Käsinpoimittu englanninkielinen Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille korkeintaan kaksi kertaa kuukaudessa. Tilaus on helppo perua. Katso esimerkki.

Tietojasi käytetään markkinointitarkoituksiin. Tilaamalla uutiskirjeen hyväksyt tämän. Katso tietosuojalauseke.