Virtuaalitiimin johtajan mahdoton tehtävä

Joanna Sinclair

Ne epäonnistuvat lähes väistämättä, jos niiden oletetaan toimivan tehokkaasti ja saavuttavan tuloksia itsenäisesti. Hajautetut tiimit voivat ehkä toimia ja usein selviävätkin ilman paikalla olevaa johtajaa, mutta virtuaalitiimit muistuttavat superlahjakkaita lapsia. Ne voivat tuottaa hämmästyttäviä tuloksia, mutta vain vahvan johtajan antaman jatkuvan tuen, reilujen pelisääntöjen ja selkeiden ohjeiden avulla.

---

Professori Lynda Gratton London Business Schoolista tunnetaan hotspotsmovement.com-sivuston taustavoimana, maailman suurimman virtuaalisen tutkimusyhteenliittymän ”The Future of Work” (Työn tulevaisuus) perustajana ja esimerkiksi vuonna 2009 julkaistun teoksen Glow, How You Can Radiate Energy, Innovation and Success (Hehku – kuinka voit säteillä energiaa, ideoita ja menestystä) kirjoittajana. Virtuaalitiimien vetämisen johtava asiantuntija – ja Nokian kaltaisten yritysten arvostama virtuaalitiimien johtamiskouluttaja – Gratton sanoo:

”Virtuaalitiimin johtamisessa voi onnistua, kun olettaa alusta asti, että tiimi epäonnistuu tehtävässään. Lähes aina niin nimittäin käy.” ”Eräs tärkeimmistä virtuaalisen tiimityön menestystekijöistä on tavoitteenasettelu. Tiimin tehtävien pitää olla riittävän haastavia, muutoin tiimi hajoaa nopeasti kansallisiksi ryhmiksi. Toinen tärkeä tiimin menestykseen vaikuttava tekijä on sidosryhmien panos. Tiimit, jotka tukeutuvat vain omiin resursseihinsa eivätkä hyödynnä sidosryhmiä, epäonnistuvat muita todennäköisemmin”, Gratton painottaa.

Luotanko sinuun (työssäsi)?

Luottamus on virtuaalisen tiimin toiminnan perustus. Sitä ei pitäisi sekoittaa henkilökemiaan.

”Virtuaalisessa työympäristössä luottamuksessa on ennen kaikkea kyse muiden osapuolten kykyihin ja luotettavuuteen uskomisesta. Kyse ei ole siitä, pidätkö toisesta ihmisestä, vaan voitko luottaa heidän hoitavan tehtävänsä. Johtajan onkin tarjottava tiimin jäsenille tilaisuuksia esitellä osaamistaan muille tiimiläisille ja onnistua työssään. Lyhyesti sanottuna virtuaalitiimien johtajien pitäisi keskittyä alkuvaiheessa työtehtäviin eikä henkilökemioihin ja siirtyä ihmissuhteiden rakentamiseen vasta sitten, kun aika on kypsä”, Gratton tarkentaa.

Michigan State Universityn professori Charles Steinfield on tutkinut perinpohjaisesti virtuaalisia tiimejä jo vuosikymmenten ajan. Hän lisää, että luottamus ei saisi missään nimessä särkyä heti alkuunsa:

”Keskinäinen luottamus on ollut ryhmien tekemässä tutkimustyössä olennainen tekijä aina, jo paljon ennen virtuaalisten tiimien olemassaoloa. On tärkeää muistaa, että ihmiset haluavat luottaa tiimin muihin jäseniin, ja alussa he tekevät niin automaattisesti. Loppujen lopuksi luottamus syntyy kuitenkin siitä, että ihmisten toiminta on ennakoitavissa. Jos johtaja ei tarjoa kaikille mahdollisuutta päästä esiin, alussa vallinnut luottamus särkyy helposti.”

Demografiset tekijät menettävät merkityksensä

Jos virtuaalisen tiimin johtaja tarjoaa kaikille tiimin jäsenille yhtäläisiä mahdollisuuksia näyttää kyntensä, tiimin työskentelytavat voivat jopa kehittyä niin, etteivät hajautettujen tiimien toimintaa usein halvaannuttavat ongelmat enää vaivaa. Vastavalmistunut uusi työntekijä voi saada mahdollisuuden päästä esille tavalla, johon kuluisi vuosia hierarkkisessa organisaatiossa. Eläkeikää lähestyvä asiantuntija ei joudu kohtaamaan ikäsyrjintää, vaan häntä arvioidaan ainoastaan tehdyn työn perusteella. Hyvin toimivassa virtuaalitiimissä ikä, sukupuoli ja asema – kuten monet muutkin asiat – voivat menettää merkityksensä. Virtuaalitiimistä voi lopulta tulla aito tiedon ja taidon sulatusuuni, jossa vain kyvyillä ja tehdyllä työllä on merkitystä.

Virtuaaliset tiimit voivat todellakin toimia näin hyvin. Todellisuus on kuitenkin usein aivan päinvastainen.

Virtuaalisen tiimin työskentelytaidot eivät koskaan synny itsestään

Virtuaalisissa tiimeissä on kyse työskentelemisestä yhdessä aika-, kulttuuri-, ikä- ja koulutuseroista huolimatta. Oikeastaan virtuaalisen tiimityön idea on siinä, että vaikka ihmisten ja heidän asuinmaidensa väliset erot olisivat ilmeisiä, ne ylitetään.

Luottamuksellisen ilmapiirin luominen on välttämätöntä. Silti monissa yrityksissä tunnutaan uskovan, että virtuaaliset tiimit hoitavat käytännössä itse itsensä. Ikään kuin antamalla työntekijöille mahdollisuus luoda verkossa itselleen virtuaalinen minä saataisiin taianomaisesti tiimityö kukoistamaan. Vaikka ajan löytäminen muulle kuin työhön liittyvälle kanssakäymiselle on ehdottoman välttämätöntä, kun tiimi on alkanut työskennellä yhdessä, pelkkä kanssakäymiseen kannustaminen ei tuota tuloksia.

Sekä Gratton että Steinfield toteavat tiimityön epäonnistumisen johtuvan siitä, että virtuaalitiimi jätetään omilleen järjestäytymään ja kehittämään omat työtapansa.

”On lähdettävä siitä, että johtajat eivät osaa johtaa virtuaalitiimiä, eivätkä asiantuntijat osaa työskennellä siinä. Sitten on käytettävä aikaa tiimiläisten valmentamiseen. Tiimin jäsenille opetetaan, kuinka he toimivat vuorovaikutuksessa. Tiimin johtajaa taas neuvotaan perusteellisesti virtuaalitiimin johtamisessa ja annetaan johtamiseen tarvittavat työkalut. Tiimiläisiä on syytä muistuttaa kulttuurieroista ja opettaa kunnioittamaan niitä, mutta liioitteluun ei ole syytä. Muutoin tiimiläiset hämmentyvät ja alkavat varoa toistensa loukkaamista niin paljon, ettei työskentelystä tule enää yhtään mitään”, Steinfield toteaa.

”Kun tiimi on päässyt vauhtiin, työskentelyä on pidettävä tarkasti silmällä. Tarkan analyysin tekemiseen tiimin toiminnasta on käytettävissä useita monipuolisia menetelmiä. Ihanteellista olisi, jos toimintaa tarkasteltaisiin viikoittain”, Gratton muistuttaa.

”Virtuaalitiimin toiminnassa on viime kädessä kyse johtajuudesta. Virtuaalisen tiimin vetäjän on tiedettävä, mitä tehdään ja milloin. Hänen on ratkaistava, milloin on syytä keskittyä käsillä olevaan tehtävään, milloin tiimiä kannattaa rohkaista vapaaseen kanssakäymiseen kasvokkain tai jonkin viestimen välityksellä ja kuinka tiimin työmotivaatiota kehitetään ja ylläpidetään. Kukaan ei osaa näitä asioita luonnostaan, mutta ne on mahdollista oppia”, Gratton rohkaisee.

Virtuaalinen Vaisala

Miten virtuaalitiimeistä saadaan kullanarvoisia tosielämässä? Vaikka menestyvää virtuaalitiimiä pidetään usein mahdottomana yhtälönä, huhu kertoo, että sellaisia on olemassa.

Vaisalan tarina on ainutlaatuinen. Maailmansotien välisenä aikana suomalaiseen meteorologian professoriin Vilho Väisälään otti yhteyttä suomalainen maanviljelijä, joka oli löytänyt metsästä venäläisen radioluotaimen. Väisälä perehtyi luotaimen rakenteeseen ja havaitsi, että voisi rakentaa itse paljon paremman luotaimen. Ja kaikkihan tietävät, mitä siitä seurasi. MIT eli Massachusettsin teknillinen korkeakoulu teki Vaisalalle ensimmäisen tilauksen 1930-luvulla, ja vuosien uraauurtavan työn – usein tiiviissä yhteistyössä huippuyliopistojen ja tutkimusryhmien kanssa – tuloksena Vaisala on kasvanut ympäristönmittauksen ja teollisten mittalaitteiden maailmanlaajuiseksi markkinajohtajaksi.

Nykypäivänä Vaisala on saanut arvostusta toisellakin alalla – virtuaalitiimien johtamisessa. Profile vieraili Vaisalalla selvittämässä virtuaalimenestyksen salaisuutta.

Maailmanlaajuista markkinointia johtava Riina Kirmanen tervehtii iloisesti hymyillen.

”Vaisala on tehnyt tiivistä yhteistyötä virtuaalitiimien tutkijoiden kanssa ja selvittänyt keinoja, joiden avulla saamme hyödynnettyä koko potentiaalimme”, Kirmanen aloittaa ja esittelee yrityksen virtuaalitiimien johtamisen ohjeita, jotka ovat syntyneet tutkimusyhteistyössä nykyisin Aalto-yliopistoon kuuluvan Teknillisen korkeakoulun kanssa.

”Tavoitteeni oli yhdistää laaja käytännön kokemukseni Vaisalan tutkimusperäiseen tietoon ja niin sanotusti kääntää Vaisalan markkinointiorganisaation kelkka. Kaikki tämä liittyy uuteen, vuoden 2009 alusta noudattamaamme strategiaan, jossa Vaisala muunnetaan tuotekeskeisestä maailmanluokan asiantuntijasta globaaliksi ratkaisukeskeiseksi palveluntarjoaksi”, Kirmanen visioi. Hänen aiempia saavutuksiaan ovat muun muassa merkittävä menestys Unisysin Pohjois-Euroopan virtuaalitiimien johtamisessa.

Vaikka Kirmasen työ on vielä kesken, hän on nyt jo osoittanut, että aito johtajuus voi auttaa luomaan virtuaalitiimeille tehokkaan työympäristön.

”Tehtäväni oli kehittää käytäntöjä, jotka valmistaisivat periaatteessa jokaisen tiimin jäsenen tiiminjohtotehtäviin. Käytännössä se tarkoitti sellaisen virtuaalisen työympäristön luomista, jossa tietotyöntekijät voivat luottaa menetelmien toimivuuteen. Sellaisen, jossa kaikki tietävät, kuinka asiat hoidetaan”, Kirmanen selittää.

”Virtuaalinen tiimi tarvitsee vahvan johtajan, mutta samalla luoville asiantuntijoille on annettava tilaa tehdä työtehtävänsä parhaaksi katsomallaan tavalla”, hän lisää. ”Johtaminen on jatkuvaa tasapainoilua: on pystyttävä tukemaan ja motivoimaan tiimiläisiä, tarjottava heille tarvittavat työkalut ja vakuutettava, että he voivat aina pyytää apua ja että on olemassa järkevät perusteet, miksi virtuaalitiimeille on laadittava vaiheittaiset toimintaohjeet.”

Lisäksi virtuaalitiimillä on oltava järjestelmä, jonka avulla varmistetaan, että jokaisella tiimin jäsenellä on tiedossaan joku jonka puoleen kääntyä, jos jokin uhkaa estää työssä onnistumisen. ”Omissa tiimeissäni käytämme yksinkertaista punaisella lipulla varustettua sähköpostiviestiä. Jokainen tiimiläinen tietää, että heti kun menestyksen tielle ilmaantuu esteitä, he voivat lähettää minulle punaisella lipulla varustetun sähköpostiviestin. Tällöin minä puutun heti asioihin ja koetan ratkaista ongelmat mahdollisimman pian. Se kuulostaa yksinkertaiselta, mutta tuo hämmästyttäviä tuloksia.”

Kirmanen tähdentää myös, että virtuaalitiimin johtajalla on oltava käytössään omaa toimintaa koskevia sääntöjä ja prosesseja.

”Itselläni on muistutuksia, jotta tulen huolehtineeksi kaikista kuukausittaisista tehtävistä, kuten kuukauden parhaan käytännön huomioinnista tai voisi jopa sanoa ”palkinnosta”. Ilman kalenterimuistutusta tällaiset asiat saattaisivat arjen tiimellyksessä unohtua. Virtuaalitiimin johtaja ei kuitenkaan saa unohtaa asioita”, Kirmanen toteaa.

Virtuaalisen työn edut. Vaisalalla on jo nähty virtuaalisen tiimityön tuomat edut. Erään selkeän hyödyn ovat professorit Gratton ja Steinfield jo tuoneetkin esiin: virtuaalisissa tiimeissä yksilöt pääsevät loistamaan ammatillisesta asemasta huolimatta.

”Virtuaalitiimeissämme jokainen saa mahdollisuuden näyttää, mitä oikeasti osaa. Siihen kesti vähän aikaa tottua – ja vakuuttaa kaikki tiimin jäsenet siitä, että he voivat oikeasti ottaa langat käsiinsä – mutta nyt se alkaa kantaa hedelmää. Hierarkkisissa organisaatioissa lahjakkuus jää piiloon eivätkä ihmiset pääse etenemään. Matriisiorganisaatiossa virtuaalinen tiimi voi auttaa tuomaan esiin hämmästyttävän kykypotentiaalin.”

Virtuaalitiimeistä kirjoitetussa kirjallisuudessa korostetaan usein aikaerojen aiheuttamia ongelmia. Vaisalalla aikaeroja pidetään myönteisenä asiana. ”Kun aikaraja painaa päälle, maailmanlaajuiset virtuaalitiimit ovat korvaamattomia. Me aloitamme työn; amerikkalaiset jatkavat, kun me lopetamme, ja kun heidän työpäivänsä päättyy, Aasiassa jatketaan. Kun palaamme täällä töihin seuraavana aamuna, työt ovat edistyneet huomattavasti”, Kirmanen hymyilee.

Mitä aikaerojen aiheuttamiin ongelmiin tulee, Kirmanen painottaa mahdollisimman pitkiä yöunia mahdollisimman monelle.

”Yritimme järjestää kokoukset vaihtelevasti niin, että jokaisella maalla oli yhtä monta kokousta järkevään aikaan. Se oli hyödytöntä. Määrä sai ratkaista. Kokouksen aikataulu laaditaan sen maan mukaan, josta on eniten osanottajia. Ratkaisemme ongelmat tallentamalla kaikki kokoukset. Kun tiimi toimii hyvin, kaikkien ei tarvitse osallistua joka ikiseen kokoukseen. Jos kokouksen ajankohta on huono, kokouksen voi katsoa tallenteena seuraavana päivänä ja kommentoida sitä verkossa. Kaikki kokouksessa käsitellyt tärkeät asiat kirjataan joka tapauksessa ylös kommentointia varten.”

Sananvapaus on toinen virtuaalitiimien etu. Virtuaalitiimi, joka hyödyntää sekä reaaliaikaista että viiveellä tapahtuvaa viestintää, antaa kaikille jäsenilleen yhtäläisen mahdollisuuden osallistua työhön. Pohdiskelevat osallistujat, jotka epäröivät ilmaista mielipidettään kasvokkain kokouksen aikana, voivat kertoa näkemyksensä kirjallisesti online-ilmoitustaululla – ja ehtivät selittää asiat perusteellisesti.

Lopuksi Kirmanen haluaa vielä korostaa potentiaalia, jonka virtuaalitiimit tarjoavat matriisiorganisaatioissa. ”Jos yrityksen strategia edellyttää matriisiorganisaatiota, uskon, että virtuaalitiimit voivat olla hyvä vaihtoehto. Virtuaalitiimit eivät ole missään nimessä helppo ratkaisu, sillä niiden johtaminen vaatii paljon työtä – mutta niiden avulla matriisiorganisaatio voidaan saada toimimaan.”

PROFILE 2/2010 sivu 9
TEKSTI: JOANNA SINCLAIR


Avainsanat: 
Virtuaalisuus

Lataa esite

Aalto EE käyttää lomakkella annettuja tietoja markkinointiin. Lataamalla esitteen hyväksyt tämän. Katso lisätietoja käytännöistämme.