Supercellin menestyksen seitsemän salaisuutta

Juhani Mykkänen

Suomalainen pelitalo Supercell kasvoi kolmessa vuodessa kolmen miljardin arvoiseksi. Seuraavat seitsemän ohjetta kertovat, miten se tehdään. Teksti Juhani Mykkänen.

-----

Tehdään ajatusleikki.

Perustat muutaman ystäväsi kanssa yrityksen. Palkkaatte firmaanne parhaat kyvyt.

Työntekijät antavat kaikkensa, mutta ensimmäinen tuotteenne on epäonnistuminen.

Keräätte hetken itseänne ja ryhdistäydytte: päätätte kuopata epäonnistuneen ensimmäisen yrityksen ja keskittyä seuraaviin.

Jotain tapahtuu. Saatte aikaan kaksi tuotetta, jotka ovat täydellisiä onnistumisia. Yrityksesi liikevaihto kasvaa nopeammin kuin Facebookilla parhaina päivinään.

Parin vuoden jälkeen firmassa työskentelee jo 100 ihmistä. Toteat, että jokainen heistä tuottaa vuodessa voittoa monta miljoonaa euroa.

Jotain olette tehneet oikein – mutta mitä?

Äskeinen kertomus on suomalaisen Supercell-yrityksen tarina pienoiskoossa. Otetaan sama uusiksi, mutta ympätään mukaan oikean elämän lukuja: Supercell on pelitalo, joka tekee mobiilipelejä tableteille. Sen toimitusjohtaja Ilkka Paananen perusti yrityksen viiden ystävänsä kanssa kesällä 2010.

Yrityksen ensimmäinen tuote, Gunshine-niminen peli, oli epäonnistuminen. Yrityksen vuonna 2012 julkaisemat kaksi muuta peliä taas eivät olleet.

Nuo pelit, Hay Day ja Clash of Clans, saivat esimerkiksi vuosi sitten keväällä 8,5 miljoonaa pelaajaa pelaamaan pelejä päivittäin 2,4 miljoonalla dollarilla.

Niinpä lokakuussa 2013 japanilaiset yritykset nimeltä GungHo Online Entertainment ja SoftBank julkistivat Supercellin kanssa megauutisen: aasialaiset ostavat vain kolmevuotiaasta suomalaisesta pelitalosta 51 prosentin osuuden.

Kauppahinta: 1,5 miljardia dollaria.

Supercellin menestyksen hurjuus sai lopullisen vahvistuksen viime helmikuussa, kun se julkaisi vuoden 2013 tuloksensa.

Kolmevuotiaan yrityksen liikevaihto oli 672 miljoonaa euroa. Ja liikevoitto – se oli 349 miljoonaa.

Kun selvittää, miten tällainen tarina on mahdollinen, huomaa, että mikä tahansa yritys tai johtaja voi oppia Supercellistä ainakin seitsemän asiaa.

Oppi 1: Harjoittele

Kun kysyy Supercellin salaisuudesta, yksi asia tulee kaikkialla vastaan: yrityksestä tuli niin hyvä, koska perustajat olivat harjoitelleet ennen Supercelliä jo parilla firmalla.

Tai kuten Supercellin tarinaa seurannut sarjayrittäjä ja Microtaskin toimitusjohtaja Wili Miettinen sanoo: ”Supercell eroaa monista startupeista siinä, että firma on pelialan kivikova veteraani. Ne on harjoitelleet sen kuvion – been there, done that.”

Toimitusjohtaja Ilkka Paanasella on 13 vuotta kokemusta mobiilipeleistä. Se on paljon verraten esimerkiksi siihen, että Applen iPhone tuli markkinoille alle seitsemän vuotta sitten.

Paananen oli perustamassa kännykkäpelejä tehnyttä Sumea-pelitaloa jo vuonna 2000. Sumealla meni riittävän hyvin, jotta kansainvälinen pelifirma Digital Chocolate halusi ostaa sen 2004.

Digital Chocolatella Paananen sai oppi-isäkseen aiemmin muun muassa jättimäiseksi kasvaneen pelifirma Electronic Artsin perustaneen amerikkalaisen Trip Hawkinsin. Paananen itse on kutsunut Digital Chocolate -aikoja hänen ”pelialan MBA-koulukseen”.

Eräs Supercellin taustoja tunteva lähde sanoo näin:

Paananen ja kumppanit ”väsyivät Digital Chocolaten meininkiin,  koska se oli niin management driven. Ylhäältä Jenkeistä tuli ohjeita, millaisia pelejä pitää tehdä. Ne muodosti unelman, että mitä jos se olisikin tekijätiimi, joka määräisi.”

Samat ajatukset kuuluvat Paanasen viime vuonna Gamasutra-lehdelle antamassa haastattelussa:

”Kuulostanee naiiviilta ja yksinkertaiselta, mutta suurin yksittäinen oppi jonka minä ja Mikko [Kodisoja, yksi Supercellin perustajista] opimme oli, että jos todella haluaa perustaa seuraavan sukupolven pelifirman, kyse on ihmisistä.”

Siispä:

Oppi 2: Hanki parhaat ihmiset ja anna heille vapaat kädet

Supercellin nimi on syystä juuri Supercell.

Yrityksen perusti kuusi miestä: Ilkka Paananen, Mikko Kodisoja, Niko Derome, Lassi Leppinen, Visa Forsten ja Petri Styrman. Heidän filosofiansa oli, että pelejä ei kuulu tehdä kymmenien tai satojen ihmisten tiimeissä. Oikea yksikkö on viiden–kuuden ihmisen iskuryhmä, jolla on vapaat kädet. Tai kuten jo yrityksen kotisivuilta löytyvissä arvoissa sanotaan: ”vapaus tehdä nopeita päätöksiä ja ottaa riskejä”.

”Vaikka mitä on tapahtunut jälkikäteen, mutta edelleen se ihan alkuperäinen ajatus – se iso ajatusmuutos – on se, millä ne lentää”, sanoo Miki Kuusi, Euroopan suurimpiin startup-tapahtumiin kuuluvan Slushin pääjärjestäjä.

Ilkka Paananen on kertonut pyrkivänsä ”maailman vähiten vaikutusvaltaiseksi toimitusjohtajaksi”.

Kuusi kuvailee, mitä se tarkoittaa käytännössä:

”Ei sadan hengen pelitiimejä, joissa on keskiverto-osaamista, vaan pieniä lätkäketjuja, joissa on just parhaat ihmiset. Ne tekee just sitä mitä ne haluaa tehdä. Siinä ympärillä firma vain mahdollistaa sen homman.”

Esimerkiksi Clash of Clansin – satoja miljoonia tahkonneen pelin, joka on ollut eniten rahaa tehnyt iPad-peli 122 maassa – ensimmäisen version kehitti viiden hengen porukka kuudessa kuukaudessa.

Mitä nämä supertiimit sitten tekevät?

Ensinnäkin, tiimeihin on saatava parhaat ihmiset. Heidän houkuttelemisensa on lähtenyt siitä, että Supercellin kuuden perustajan joukko on koostunut niin kovista ammattilaisista.

”Parhaita tekijöitä on pirun vaikea houkutella rahalla tai osakkeilla”, Wili Miettinen sanoo.

”Esimerkiksi kovia koodareita kiinnostaa tasan kaksi juttua: se, kuinka kovia juttuja ne pääsee tekemään, ja kenen kanssa ne pääsee tekemään niitä. Jos sä haluat hyviä ohjelmoijia, niin sulla pitää olla valmiiksi erinomaisia ohjelmoijia, jotka kerää siihen ympärille uusia kykyjä.”

Kun tiimi on kasassa, Supercell antaa sille mahdollisuuden priorisoida itse tiimin vetäjän johdolla, mihin väki käyttää aikansa.

Kun joku saa riittävän hyvän idean, se pitsataan toimitusjohtajalle. Sen jälkeen ideaa testataan ja kehitetään.

Supercell tekee free to play -pelejä. Free to play -peleissä ideana on, että pelin lataaminen on ilmaista, mutta pelissä edistymistä voi nopeuttaa maksamalla. Sitä kautta samassa ajassa pääsee pelaamaan enemmän.

Esimerkiksi Hay Day -pelissä pelaaja pyörittää maatilaa. Hän haluaa ruokkia kanojaan ja kasvattaa munia. Siihen menee aikaa. Yksi erä munia valmistuu esimerkiksi puolessa tunnissa. Mutta maksamalla muutamia euroja pelaaja voi ostaa timantteja, joilla munat saa valmistumaan saman tien.

Lompakkoa tekee mieli kaivaa viimeistään siinä vaiheessa, kun munia ei enää mahdukaan varastorakennukseen – ja peli kertoo uuden varaston valmistumisen ilman maksamista kestävän puoli päivää.

Takaisin tiimien toimintaan. Kun tiimi saa idean pelistä, ja pomo on näyttänyt vihreää valoa, peliä aletaan kehittää ja testata. Pieni porukka tekee prototyypin, jota Supercellin työntekijät pelaavat firmassa sisäisesti.

Esimerkiksi Clash of Clansista Supercell osasi povata menestystä siinä vaiheessa, kun peliä oli testattu firman sisältä koko viikonlopun kestäneessä sessiossa.

"Minulla oli arviointilappu, jossa oli tähtiä nollasta viiteen, ja kaikki saivat täyttää sen anonyymisti”, pelin kehitystä vetänyt Lasse Louhento kertoi suomalaiselle sanomalehdelle Helsingin Sanomille.

”Melkein joka paperissa oli vitonen, enkä ollut uskoa sitä, ovatko he oikeasti sitä mieltä."

Jatkuva testaaminen on äärimmäisen tärkeää, koska – kuten Miki Kuusi selittää  – Free to play -peleistä ei oikein kenelläkään voi olla ”älyttömän monen vuoden” kokemusta. Siksi Supercellin autonomisten tiimien tehtävä on ollut hankkia maailman paras osaaminen kokeilemalla – onnistumalla ja epäonnistumalla.

Siitä päästään seuraavaan oppiin.

Oppi 3: Epäonnistu ja aloita alusta

Alun ajatusleikissä eläydyttiin perustajaksi yritykseen, jonka ensimmäinen tuote epäonnistuu. Supercellin tapauksessa tuo ensimmäinen tuote oli Facebook-alustalle kehitetty peli nimeltä Gunshine.

Moni Supercelliä seurannut nostaa juuri tämän epäonnistumisen hetken – ja siitä yli pääsemisen – tulikasteeksi, joka ratkaisi koko firman tulevaisuuden.

Eletään vuosia 2010–2011. Peliteollisuuden startupit pyörivät ennen kaikkea Facebookissa pelattavien pelien ympärillä. Zynga-niminen yhtiö hallitsee Facebookin pelimarkkinoita, ja Supercell haluaa osansa. Facebookin kävijämäärät ovat hurjassa nousussa, ja Supercell uskoo onnistuessaan pääsevänsä käsiksi satoihin miljooniin pelaajiin.

”Supercellin ajatus tiivistyi siinä vaiheessa kauniiseen slaidiin”, Miki Kuusi kertoo.

”Siinä yhdistyi World of Warcraftin [maailman suosituin online-roolipeli] pelaajan arvo, 10 dollaria, ja toisaalta tieto siitä, että Zyngalla on 200 miljoonaa käyttäjää.”

Kuusen mukaan Supercellillä päätettiin hyötyä siitä tilanteesta, että Facebookissa ovat kaikki käyttäjät, mutta siellä ei juuri ole laadukkaita, perusajanvietettä syvällisempiä pelejä.

”Mitä jos tehtäisiin oikeita pelejä Facebookiin?” Supercellillä ajateltiin. Siinä oli yrityksen alkuaikojen kantava strategia.

Mutta matkaan tuli mutka. Gunshine oli kelpo online-roolipeli – muunlaista Supercellillä ei olisi osattu tehdä. Mutta se ei ollut sitä, mihin Facebookin käyttäjät olivat tottuneet.

Peli sai hyviä arvioita teknisestä toteutuksesta. Mutta Facebookin käyttäjät olivat tottuneita yksinkertaisiin ja helppoihin peleihin, eivät Gunshinen tapaisiin, joissa taistellaan vastarintaliikkeessä suurkorporaatiota vastaan zombien keskellä.

Supercellissä huomattiin pian Gunshinen julkaisun jälkeen, että sen pelaajien määrän kasvu ei ollut räjähtävää. Yhtiön hallituksen puheenjohtaja ja alkuvaiheen enkelisijoittaja Petteri Koponen kuvaili tuon ajan tilannetta Helsingin Sanomien haastattelussa näin:

”Olisimme voineet tehdä 10 000–15 000 dollaria liikevaihtoa päivässä. Se olisi ollut monelle startupille hyvä liikevaihto, ja firma olisi saatu kannattavaksi. Mutta se ei ollut sitä, mitä olimme odottaneet.”

Käsissä on peli, jonka avulla on kerätty miljoonia alkuvaiheen rahoitusta, ja johon on ladattu kaikki toiveet. Tiimi on hieronut pelistä yhä täydellisempää kuukausitolkulla. Ja kun H-hetki lopulta koittaa, tulos on pannukakku.

”Kuvittele”, Miki Kuusi sanoo ja jatkaa:

”Sulla on lapsia, asuntolainoja, sijoittajia, joilla on miljoonia sisällä. Ja sit sä näet, että tää ei lähtenytkään. Mieti, millainen tilanne se on.”

Mitä tekee silloin Supercellin väki?

He pohtivat, puntaroivat, pitävät kriisikokouksen.

Lopulta toimitusjohtaja Ilkka Paananen lähettää sähköpostia Petteri Koposelle:

Heitetään kaikki tähän mennessä tehty romukoppaan. Mielessä on uusi strategia.

Oppi 4: Ajoita oikein

Peliyhtiö Zyngan talousluvut tulivat julkisiksi Gunshinen julkaisun aikoihin. Ne eivät näyttäneet erityisen hyviltä. Paananen ja muu johto tajusivat, että Facebookissa ei välttämättä piile se aurinkoinen tulevaisuus, joka tuo suuret rahat ja pelaajamäärät.

Edeltävänä vuonna, keväällä 2010, Apple sen sijaan oli tuonut markkinoille iPad-tabletin. Se oli myynyt alle vuodessa yli 15 miljoonaa kappaletta.

Supercell oli kehittänyt vuoden työkalukokoelmaa, jonka avulla se olisi voinut kehittää tehokkaasti monenlaisia pelejä juuri Facebookille. Nyt tuokin työ oli osoittautumassa turhaksi.

Tiimi teki ratkaisunsa. Hallitukselle vietiin esitys, jonka mukaan uusi strategia oli kaksi sanaa: tablet first.

Se oli yksi parhaita bisnespäätöksiä, joita sinä vuonna planeetalla tehtiin.

”Ne lähti fokusoimaan mobiiliin ja tablettiin juuri silloin, kun free to play -puoli lähti hirvittävälle hockey stick -kasvukäyrälle”, sarjayrittäjä Wili Miettinen kertoo.

”Valtaosa peleistä ei ole originaaleja ideoita, vaan ne on pieniä variaatioita jostain, mitä joku on jo tehnyt. Siksi ajoitus merkitsee enemmän kuin melkein mitään”, Miettinen selittää. Hän tarkoittaa, että sekä Hay Day että Clash of Clans ovat loistavia pelejä, mutta ”vain” äärimmilleen paranneltuja versioita jo olemassa olevista peruskonsepteista.

Asiassa ei ole mitään ihmeellistä: pelialalla on hyvin tyypillistä pyrkiä tekemään olemassa oleva peruskonsepti joillain osa-alueilla entistä paremmin. Välillä uudella tavalla onnistunut kokemus sattuu parhaaseen mahdolliseen saumaan.

”Jos esimerkiksi Angry Birds olisi tullut vuotta myöhemmin markkinoille, niin en tiedä, olisiko ne pelit olleet edes top 100 -listalla. Nyt ne osuivat siihen saumaan, jossa kosketusnäyttölaitteet alkoivat levitä rajusti, ja niille piti saada järkevää tekemistä”, Wili Miettinen sanoo.

”Supercellin peleissä taas kosketuskontrollit yhdistyivät kivoihin graffoihin ja mieleenpainuvaan musaan.”

Oikeaa ajoitusta ei voi täysin ennakoida, Miettinen muistuttaa. Mutta kun pelaa isoilla markkinoilla ja onnistuu ajoituksessa, tietää todella onnistuneensa.

”Ajoitus on yhdistelmä ihmisten makua, teknologian kehitystä ja sitä, mitä muuta on markkinoilla... Murroskohtaan tulee yleensä yksi tai useampi hittipeli, jotka hyötyy järjettömän paljon siitä murroksesta.”

Myös kilpailevan pelifirman, Seriouslyn perustaja ja Angry Birdsin tehneen Rovion entinen Executive Vice President Petri Järvilehto hymyilee leveästi pohtiessaan Supercellin päätöstä lähteä tekemään tablettipelejä.

”Holy shit, miten hieno ajoitus!”

Hän laittaa osan menestyksestä myös puhtaan todennäköisyyden piikkiin:

”Jos katsoo Supercellin possea, niin siellä on Digital Chocolaten avainpelaajia. Siinä vaiheessa, kun ne alkoi tehdä Supercelliä, ne oli tehneet jo melkein 10 vuotta pelejä. Mikä tahansa juttu, jos sitä jatkaa ja tekee niin kauan... Jossain vaiheessa ajoitus osuu kohdalleen.”

Oppi 5: Selvitä, mistä asiakas haluaa maksaa   

Alku on ollut tukkoinen, mutta nyt Paanasella ja Supercellillä on menestyksen avaimet käsissään.

Talossa on osaavia tiimejä, ja niillä on vapaus tehdä omia valintoja.

Käsissä on selvä fokus tablettipeleihin.

Myös kylmäpäinen toimitusjohtaja on ansainnut sijoittajien ja hallituksen luottamuksen – kunhan vain seuraavat pelit tuottavat tulosta.

Siitä päästään olennaiseen kysymykseen:

Tiedämme periaatteessa, kuinka free to play -peleillä tehdään rahaa: annetaan pelaajalle mahdollisuus saada pelata enemmän, kun maksaa rahaa.

Mutta kuka vain voi ohjelmoida peliinsä mahdollisuuden edistyä nopeammin maksamalla. Miten free to play -pelillä tehdään vuositasolla – sanotaan nyt satoja miljoonia dollareita?

”Voin selittää sinulle pelifirman logiikan”, mies sanoo helsinkiläisen ravintolapöydän ääressä.

Mies on alle kolmekymppinen pelialalla työskennellyt analyytikko, joka on luvannut selittää, miten homma toimii. Hän ei halua puhua työnantajansa edustajana, joten oppitunti käydään nimettömänä.

Mies ottaa ravintolassa käteensä paperinpalan ja aloittaa luonnostelemaan sille sanoja.

”On kolme metriikaa, joita kaikki firmat seuraa. Ensimmäinen niistä on ARPU, average revenue per user.”

Toinen metriikka on nimeltään retention, mies jatkaa. Se mittaa, montako prosenttia käyttäjistä palaa pelin ääreen, kun edellisestä pelauskerrasta on kulunut päivä, 10 päivää tai 30 päivää.

”Retentionissa on 40–20–10-sääntö. Se tarkoittaa, että sinulla menee riittävän hyvin, jos tänään pelaavasta 100 käyttäjästä 40 palaa huomenna, 20 palaa viikon päästä ja 10 kuukauden päästä.”

Viimeinen tunnusluku on viraliteetti.

”Sitä on vaikein mitata. Se kertoo, miten peli leviää maailmalla. Viraliteettikerroin K kertoo, kuinka monta uutta käyttäjää yksi käyttäjä tuo keskimäärin pelin pariin. Jos K on suurempi kuin yksi, se tarkoittaa, että peli kasvaa: jokainen pelaaja tuo peliin keskimäärin itsensä lisäksi uusia pelaajia.”

Mies selittää, että orgaaninen kasvu mobiilipelien maailmassa on sitä, että peli leviää käyttäjien kesken, viidakkorummun tavoin: Se pääsee hyvien arvioiden myötä latauslistoille tai leviää vinkkinä kaverilta toiselle, ja niin edelleen.

Epäorgaaninen kasvu puolestaan on sitä, että käyttäjiä ostetaan: esimerkiksi toiseen peliin tai sovellukseen voidaan laittaa maksullinen mainos omasta pelistä, ja sitä kautta pelaajia löytää sisään.

Tässä kohden tullaan homman pihviin. Yksittäinen keskimääräinen käyttäjä on saatava maksamaan pelin sisällä rahasumma, joka on suurempi, kuin mitä keskimäärin maksaa ostaa uusi pelaaja mainostamalla.

Jos siihen pääsee, käsillä on lähes sananmukaisesti rahantekokone.

Otetaan esimerkki:

Peli on niin hyvä, että yksi käyttäjä tuottaa keskimäärin dollarin. Samaan aikaan 500 000 dollarilla voi tiettävästi ostaa mainoskampanjan, joka tuo pelille keskimäärin miljoona uutta käyttäjää.

Tässä tilanteessa kaikki rahantekokoneeseen laitettu raha tuplaantuu: jokaista sisään laskettua 50-senttistä kohden saa dollarin takaisin, koska puolen miljoonan kampanja tuo hyvin suurella varmuudella miljoonan myynnin.

Tätä varten metriikoita hiotaan. Jos ARPU on korkea, jos pelaajat tulevat takaisin peliin yhä uudestaan, ja jos he tuovat vielä keskimäärin uusia pelaajia pelin pariin, yhden asiakkaan elinikäinen arvo nousee pian suuremmaksi, kuin tuon asiakkaan hankkimisen kustannus.

Analyytikko ottaa esimerkiksi Boom Beachin. Se on Supercellin keväällä 2014 markkinoille tuoma uusi peli. Pelin lopullista menestystä on tätä kirjoitettaessa liian aikaista ennustaa, mutta jo sen beta-versio nousi Kanadassa ja Australiassa top 10 -listoille.

”Pelin voi laittaa testattavaksi Kanadaan ja ostaa sille markkinoinnilla esimerkiksi 10 000 uutta testikäyttäjää. Sitten vain tarkkailee näitä metriikoita”, mies selittää.

Kanada on hyvä testimarkkina, sillä pelin menestys siellä heijastaa tutkitusti parhaiten pelin menestystä muualla maailmassa.

Kun data alkaa virrata sisään, firma jatkaa pelin kehitystä, jotta metriikat saadaan kohdilleen. Jos esimerkiksi uusi pelaaja ei pelaa pelin alussa olevaa ohje- eli tutoriaaliosuutta loppuun, sitä pitää muuttaa selkeämmäksi ja kiinnostavammaksi.

Jos taas ARPU on liian alhainen, tai pelissä on ”liian tiukka monetisaatio”, kuten analyytikko sanoo – se ei houkuttele tarpeeksi ostamaan rahalla nopeampaa edistystä. Tällöin voidaan rukata pelin sisäisiä hintoja, tehdä esimerkiksi munintaa nopeuttavista timanteista halvempia.

Retention puolestaan kertoo, onko peli yleisesti tarpeeksi koukuttava, jotta pelaaja palaa. Esimerkiksi Clash of Clansin pelaamista voidaan tehostaa muistuttamalla pelaajaa laitteen näytölle ilmaantuvilla push-viesteillä siitä, että hänen ”klaaninsa kaipaa johtajaa”.

Viraliteettia voidaan parantaa vaikkapa siten, että pelaaja saa käyttöönsä edistymistä nopeuttavia timantteja, jos hän tykkää pelistä Facebookissa. Tykkääminen näkyy pelaajan Facebook-kavereille, jotka löytävät siten tiensä pelin pariin.

Supercellin luvut eivät ole julkisia, mutta lopputuloksen – esimeriksi liikevaihdon ja -voiton – perusteella tiedämme, että heillä on käsissään huippuunsa öljytty rahantekokone.

”Jos niillä on muutama sata miljoonaa rahaa, ei siitä tarvitse laittaa organisaatioon kuin muutama miljoona”, analyytikko arvioi.

”Loput käytetään käyttäjähankintaan”

50 senttiä sisään, dollari ulos.

”Supercellin eetos on, että tehdään hyviä pelejä, joista ihmiset haluaa maksaa. Niissä peleissä on sielua. Ne on tehty hyvin, ne on hyvin ajateltu. Mutta hirveän harvat pelit ja tuotteet menestyy pelkästään siksi, että ne leviää viraalisti. Suurin osa menestyneistä peleistä leviää ostamalla asiakkaita.”

Oppi 6: Vakuuta sijoittajat tiimillä, ei tuotteella

Kuten mikä tahansa kunnianhimoinen kasvuyritys, myös Supercell tarvitsi alkuvaiheessa rahoittajia.

Sijoittajien hankkimisesta erityisen hankalaa tekee se, että pelibisnes jos mikä on tunnetusti äärimmäisen hittivetoista bisnestä.

Kun esimerkiksi Google kehittää tuotteitaan, yritys on periaatteessa päivä toisensa jälkeen entistä parempi siinä, mitä se tekee. Se ymmärtää paremmin liiketoimintaansa ja asiakkaitaan, ja sijoittajille voidaan sanoa, että on rakennettu arvoa.

Sijoittajat pitävät sellaisesta.

Sijoittajat puolestaan eivät pidä siitä, että yrityksellä on tänään hittituote, joka tekee hetken rahaa, mutta joka on unohdettu huomenna. Varsinkin, jos seuraavasta hitistä ei ole tietoakaan.

Sellainen yritys ei ole luotettavalla tavalla arvokas, kestävä sijoituskohde.

Mutta Supercell on nimenomaan pelitalo. Silti se onnistui hankkimaan ensin 2010–2011 alkuvaiheen rahoitusta 15 miljoonaa dollaria (sijoittajina mm. Petteri Koposen suomalainen Lifeline Ventures ja London Venture Partners) sekä myymään 16,7 prosenttia yrityksen osakkeista sijoittajille vuonna 2013 yhteensä 100 miljoonalla eurolla (ostajina muiden muassa Genevessä päämajaansa pitävä Index Ventures sekä Lontoossa päämajaansa pitävä Atomico).

Kun lukee Supercelliin sijoittaneiden ihmisten haastatteluja ja blogikirjoituksia, sama asia nousee esiin: Supercell onnistui Ilkka Paanasen johdolla vakuuttamaan sijoittajat siitä, että yrityksellä on poikkeuksellisen kirkas visio ja mielettömän kyvykäs tiimi sitä toteuttamassa.

Tiimin merkitys korostuu sikälikin, että jos taloudelliset tavoitteet ovat hyvin korkealla, sijoittajia ei välttämättä voi edes lähestyä ne edellä. Tai kuten Aalto-yliopiston AaltoEE:n Game Executive -ohjelman senior advisor Will Cardwell sanoo:

”Kun hakee rahoitusta tällaisilta VC-firmoilta kuin Accel, Atomico ja niin edelleen... Jos kävelee sisään ja sanoo, että aikoo tehdä 700 miljoonaa 2. tai 3. vuonna, he ajattelevat, että olet mielisairas tai epärealistinen. Ainoa tapa saada rahoitusta on omistaa uskottava tiimi, joka voi hanskata minkä tahansa tulevaisuuden skenaarion.”

On siis päästävä asemaan, jossa yksittäiset hitit tai epäonnistumiset ovat toisarvoisia: yritys on joka tapauksessa valmis ja kykenevä rakentamaan kestävää tulosta.

Aalto Leaders’ Insight puhui aiheesta London Venture Partnersin perustajan ja Supercellin alkuvaiheen sijoittajan David Gardnerin kanssa.

Gardnerin kertomus tiivistää paljon siitä, millaisilla asioilla tiimi voi antaa itsestään sijoittajalle vakuuttavan vaikutelman:

”Tapasimme Supercellin tiimin kaksi kertaa. Meillä on sijoittamiselle tiettyjä vaatimuksia.

Ensinnäkin haluamme tietää, onko tiimillä integriteetti kunnossa. Kertovatko he totuuden? Jos he eivät tiedä jotain, heidän on oltava siitä rehellisiä.

Liittyykö toimialaan ja asiakkaisiin paljon tuntemattomia tekijöitä? Onko tiimi hyvä oppimaan uutta? Uskon vakaasti, että yrityskulttuuri on asia, joka tuottaa parhaita lopputuotteita ja kestävää kehitystä.

Tuleeko yhteistyösuhteesta hyvä ja hauska? Onko tiimi valmis kuuntelemaan neuvojamme?

Näistä lähtökohdista näkökulmamme sijoittamiseen onkin etsiä ihmisiä, jotka haluavat rakentaa firman – eivät vain tuotetta tai peliä. Onko heillä mielessä kokonaisvisio vai vain yksi tuote?

Mitkä sitten olivat Supercellin tapauksessa konkreettiset merkit siitä, että he täyttivät vaatimuksemme?

Ensinnäkin, kaverit eivät kukkoilleet. He olivat nöyriä, mutta eivät ujoja. He olivat kohteliaita.

He tekivät paljon töitä kehittääkseen työkalujaan ja koko tuotantoympäristöään. Heillä oli Gunshine olemassa, mutta he keskittyivät ylätason tapaan rakentaa asioita.

Se osoitti, että he halusivat olla muutakin kuin yhden tuotteen talo. He halusivat rakentaa yrityksen ja joukkueen. Heitä kiinnosti, mitä sanoimme. Yleisasenne oli todella kuuntelevainen.

Tapasimme ensin Lontoossa Ilkka Paanasen ja Mikko Kodisojan kanssa, mutta kun menimme Helsinkiin tapasimme 8–10 muuta ihmistä, ja saimme hyvän tuntuman.

Olimme olleet tekemisissä peliteollisuuden kanssa ja nähneet, miten massiiviset tiimit tuhlaavat miljoonia.

Nykyään tarvitaan erilaista asennoitumista riskiin: anna hankkeen epäonnistua, opi siitä. Supercell oli valmis siihen: jos jokin ei toimi, jatketaan matkaa. Näimme organisoituneen joukon, joka ei tuntunut harrastelijaporukalta vaan ammattimaiselta liiketoiminnalta. Se on yllättävän harvinaista pelimaailmassa.

Lisäksi luotimme heidän kykyynsä tehdä hyviä pelejä: he olivat kokeilleet mobiilia, he olivat kokeilleet Facebookia. Tämä ei ollut heidän eka show’sa.

Tiesimme, että kun tekee hyviä pelejä, lopulta ne johtavat rahan tuloon.”

Ja niin myös kävi. Ensin käyttäjätuottojen kautta ja lopulta poikkeuksellisena puolittaisena exitinä. Supercell ei alkanut valmistella listautumista pörssiin vaan päätyi myymään itsestään puolet japanilaisille, länsimaisille markkinoille halunneille jättiläisille 1,5 miljardilla dollarilla.

Siitä päästään erääseen vaikuttavaan asiaan yrityksen tarinassa. Se liittyy siihen, millaiselle pohjalle tulevaisuutta on rakennettu siinä vaiheessa, kun rahaa on lopulta tullut sisään.

Oppi 7: Jaa onnistuminen

Sijoittaja Kevin Comolli on todennut tekniikkaa ja startupeja seuraavassa Pando Daily -julkaisussa, että Supercell on ollut Accel Partnersin salkussa nopeimmin kasvava yritys liikevaihdolla ja voitolla laskettuna.

Muistutuksena: Accel on tehnyt liiketoimintaa 33 vuotta, ja he ovat sijoittaneet muun muassa Facebookiin, Grouponiin, Spotifyihin ja Rovioon.

Tuo fakta antaa käsitystä siitä, miten poikkeuksellisella tavalla Supercell on menestynyt.

Mitä rahoille sitten on tehty? Supercellin tapauksessa perustajille on tuntunut olevan tärkeää, että koko firman väki pääsee nauttimaan menestyksestä.

Kun firmasta myytiin osa pois huhtikuussa 2013 toisen sijoituskierroksen yhteydessä, johdossa tehtiin oivallus: sijoittajat ja työntekijät voisivat myydä pois saman verran omistustaan.

"En tiedä toista vastaavaa tapausta, koska yleensähän vain perustajat myyvät osakkeita”, enkelisijoittaja ja Supercellin hallituksen puheenjohtaja Petteri Koponen  on sanonut Helsingin Sanomien haastattelussa.

“Kaikki pääsivät nauttimaan menestyksestä ja ottamaan rahaa pois pöydältä. Se yhdisti porukkaa ja lisäsi riskinottokykyä."

Järjestelyllä varmistettiin jo ennen Japanin-kauppaa, ettei yrityksen sisälle pääse syntymään sen kulttuuria vaurioittavia jännitteitä – sekä tietenkin palkittiin ihmiset, joiden kovan työn tulosta menestys oli ollut.

Kuin tässä ei olisi tarpeeksi, Supercellin väki on tehnyt häkellyttävää työtä myös hillitessään suomalaisiin kansallispiirteenä usein liitettävää kateutta.

Yrityksen perustajat Ilkka Paananen ja Mikko Kodisoja ovat kertoneet harkitsevansa hyväntekeväisyyssäätiön perustamista. Lisäksi Paananen on korostanut yrityksen maksavan ilolla Suomeen vuodelta 2013 yhteensä noin 260 miljoonan euron yhteisö- ja tuloverot. Tämän päälle Paananen on kertonut käyttävänsä osan uudesta 160 miljoonan varallisuudestaan enkelisijoituksiin.

Viime joulukuussa Supercellin henkilökunta puolestaan lahjoitti 3,4 miljoonaa euroa Helsinkiin rakennettavalle lastensairaalalle.

On vaikea sanoa, missä määrin pehmeä hyväntekeväisyys näkyy firman kovassa tuloksessa, mutta ainakin suomalaisessa julkisessa keskustelussa se on tehnyt tehtävänsä. Juuri kukaan ei ole keksinyt Supercellistä pahaa sanottavaa.

Sitä paitsi: Supercell jos kuka painottaa parhaiden ihmisten saamista taloon.

Kun tulevaisuuden pelintekijäkyvyt pohtivat unelmiensa työpaikkaa, yhdellä talolla on maine anteliaana työpaikkana, jossa saa toteuttaa itseään.

***

Tehdään ajatusleikki.
Perustat muutaman ystäväsi kanssa yrityksen.
Mistä aloitat?

***

Näinkö se meni, Ilkka Paananen?

Toimitusjohtaja Ilkka Paananen luki Aalto Leaders’ Insightin tulkinnan Supercellin menestyksestä. Hän kommentoi sitä näin:

”On aina kiinnostavaa nähdä, miten ulkopuoliset analysoi meidän menestystä. Meille se kulminoituu hyvin yksinkertaiseen ajatukseen, joka oli meidän eka slaidi molemmissa alkuperäisissä sijoittajapitcheissä: best people create the best games.

Haluttiin rakentaa uudenlainen firma, jossa talentti ja ihmiset on kaiken keskiössä. Se on tärkeämpää kuin taloudelliset tavoitteet ja mikään muukaan. Huippu-urheilujoukkueajattelulla. Yksi tapa sanoa se oppi on, että kukaan ei tiedä paremmin kuin tekijä, mikä se hyvä peli on. Sitä on ihan turha mennä neuvomaan.”

”Supercell ei silti ole missään nimessä ollut sellainen tarina, että aurinko on paistanut päivästä yksi alkaen. Ekat 18 kuukautta oli kiitettävää korpivaellusta. Me oltiin nostettu sikana rahaa ja kaikki ihmetteli, että minkähän takia, kun ne ei saa mitään aikaiseksi.

Oppi, jota jutussa ei tainnut lukea on se, että fokus meille ei ole sitä mitä me tehdään vaan sitä, mitä me ei tehdä. Se on sellainen asia, jossa me on oltu aika hyviä aina, ja jossa me on tultu joka päivä paremmaksi.

Me on myös tehty muita vaikeita ratkaisuja kuin Gunshinen tappaminen. Me on tapettu useita tuotteita, ja jos meillä tiimin jäsen ei toimi, niin se ei ole enää kauan tiimin jäsen. Työntekijöiden vaihtuvuus on ollut meillä yllättävän isoa.

Koeaika on oikeasti koeaika, ja me on tehty rankkojakin päätöksiä, koska me ollaan niin paranoideja hyvän tiimin ja kulttuurin säilymisen suhteen.

Me ollaan myös edelleen tosi pieni firma meidän merkittäviin kilpailijoihin nähden. Ruotsalaisella Kingillä on vähän alta 1 000 ihmistä, Roviolla on yli 800 ihmistä. Meidän tosi eksplisiittinen tavoite on ollut pitää firma niin pienenä kuin mahdollista.”

”Tarkemmin ottaen tablet first -strategia syntyi, kun meillä oli sekalaisella talon porukalla matka Lontooseen tapaamaan sijoittajia ja Facebookin väkeä. Silloin meidän näkemykset vahvistui äärimmilleen: pitää tehdä iso korjausliike.

Suomessa koottiin pelitiimit yhteen, ja kaikki puhui asioista ihan yhtä suoraan. Oltiin yhtä mieltä siitä, että on isoja juttuja, joita pitää tehdä. Ei pelkästään Gunshinen tappaminen, vaan meillä oli myös loistava beta-valmis Facebook-peli, joka piti tappaa.

Uskomattominta on, että se tiimi joka sen peli teki oli sama, joka teki lopulta Clash of Clansin.”

”Jutussa puhutaan ajoituksesta, ja on totta, että se on ihan käsittämättömän tärkeää. Meistä kukaan ei omista kristallipalloa, joten ajoitus on isoilta osin aina onnea.

Sitä yritysjohtajat ei uskalla tunnustaa, mutta niin se oikeasti on. Meillä kävi älytön tuuri ajoituksen kanssa.

Me ei tehdä pelejä samalla tavalla kuin jutussa haastateltu pelialan analyytikko sanoo. Pelejä ei voi tehdä metriikoiden mukaan, vaan ne on tehtävä fiilispohjalta. Pelit ovat taidetta, eivät tiedettä. Metriikat toki kertovat sen, miten hyvin on onnistuttu, mutta datavetoisesti ei voi tehdä hyviä pelejä.

Kun Clash of Clans oli betassa Kanadassa, meillä ei edes ollut juuri mitään metriikkaa käytössä, koska systeemit ei olleet vielä ihan valmiita.

Samoin 40–20–10-sääntö on aikansa elänyt. Meidän yksi isoimmista unelmista on tehdä pelejä, joita ihmiset pelaavat vuosia – ei viikkoja tai kuukausia. Jos kuukauden jälkeen vain 10 prosenttia palaa pelaamaan, ei olla ihan siinä unelmassa.”

Avainsanat: 
Peliteollisuus

Lataa esite

Aalto EE käyttää lomakkella annettuja tietoja markkinointiin. Lataamalla esitteen hyväksyt tämän. Katso lisätietoja käytännöistämme.